By korzystać z wiedzy, potrzebna jest ambicja

Czy po dwunastu latach zaangażowania w komitecie ISO ma Pan wrażenie, że poziom rozmów między profesjonalistami podnosi się, czy jednak pozostaje na tym samym poziomie?

W organizacjach, w których docenia się i wdraża standardy zarządzania, zauważalny jest wyraźny wzrost skuteczności i wydajności. Niestety, wiele firm deklaruje brak potrzeby wprowadzania standardów. W niektórych przypadkach słyszę, że interlokutorzy „mają ISO”, ale zazwyczaj mają na myśli system zarządzania jakością ISO 9001, który koncentruje się na wewnętrznych procesach i znanej dziedzinie działania, co w obecnych czasach jest zdecydowanie niewystarczające.

Standard ISO 9001 często stosuje się z powodu zewnętrznych wymagań, a nie z własnej inicjatywy organizacji. Natomiast ISO 41001 sprzyja tworzeniu wartości dla partnerów biznesowych i klientów. Ten system pozwala faktycznie wykazać, że firma dostarcza wartość dodaną w podstawowej działalności, posiada odpowiednie systemy, organizację i komunikację, co przekłada się m.in. na lepszą obsługę klienta. Organizacje, które to rozumieją i wdrażają ten standard, osiągają wyższy poziom biznesu i prowadzą bardziej wartościowy dialog z rynkiem.

Firmy, które jeszcze nie pracują ze standardami, powinny skupić się na procesie ich wdrażania, a nie na samej certyfikacji. Dzięki wdrożeniu rozpoczyna się proces ciągłego doskonalenia i uczenia się, co jest niezwykle cenne. Choć w Europie i USA rewolucja ta jeszcze się nie rozgościła, widzimy jej początek na Półwyspie Arabskim, w Indiach, a zwłaszcza w Chinach, gdzie zainteresowanie standardami jest znacznie większe, zwłaszcza w rozwijających się sektorach.

Czy z psychologicznego punktu widzenia uważa Pan, że trudniej jest zmieniać nawyki i podejście osób, które mają już doświadczenie i uważają, że dobrze rozumieją zarządzanie obiektami niż uczyć nowych profesjonalistów od podstaw?

Tak, dokładnie to mam na myśli. Pozwolę sobie na nieco dziwne porównanie. Podczas zimnej wojny byliśmy zawsze przygotowani na różne scenariusze. Kiedy się skończyła, nastał pokój i zaczęliśmy koncentrować się na wydajności, zapominając o trudnych doświadczeniach z przeszłości. Czuliśmy się pewnie. Teraz jednak stajemy w obliczu nowych kryzysów i okazuje się, że zapomnieliśmy, jak się do nich przygotować i jak sobie z nimi radzić. Musimy działać i rozwijać się znacznie szybciej, ponieważ świat stawia przed nami niespodziewane wyzwania.

Podobnie dzieje się w dziedzinie zarządzania obiektami. Wieloletnie doświadczenie może prowadzić do samozadowolenia i przekonania, że wiemy, co robić. Jednak zarówno świat, jak i zarządzanie obiektami nieustannie się zmieniają. Trzeba być przygotowanym na te zmiany, inaczej zawsze będziemy działać z opóźnieniem. Uważam, że aktywne uczestnictwo w rozwijaniu standardów zarządzania poszerza horyzonty. Kluczowe jest zaangażowanie grupy ekspertów z całego świata, którzy analizują analogiczne problemy, uwzględniając różne perspektywy. To daje cenne informacje zarządcom obiektów, zwłaszcza tym stawiającym pierwsze kroki w branży, którzy nie są jeszcze pewni podejmowanych działań.

W jaki sposób osoby znające wartość standardów mogą przekonać innych w swojej organizacji do ich stosowania i wprowadzenia nowych pomysłów?

Gdybym znał odpowiedź na to pytanie, wówczas odnotowalibyśmy pełny sukces już dawno temu. Pragnę podkreślić, że pewne sukcesy odniosłem w innych krajach, ale w Holandii jest to trudne. Wszyscy podkreślają, że pracują zgodnie ze standardami, wdrażając normę ISO 9001 dla zarządzania jakością oraz ISO 45001 obejmującą zarządzanie aktywami, jak również inne standardy, więc po co wprowadzać nowe? To kwestia ambicji i prawdziwego zrozumienia, którego często brakuje również po stronie klienta.

Pomogłoby, gdyby instytucje szkoleniowe i edukacyjne uczyły tych standardów, a nauczyciele zaczęli je stosować, ponieważ stanowią one doskonałą platformę do pracy. W mojej własnej organizacji, Service Punt (Service Point), zajmującej się zarządzaniem obiektami dla Ministerstwa Obrony, zorganizowałem, zaplanowałem i stworzyłem całą nową strukturę organizacyjną opartą na ISO 41001. To zdecydowanie ułatwia życie, ponieważ dokładnie wiadomo, co należy zrobić, co trzeba sprawdzić i gdzie występują zależności od innych działów. Trzeba nawiązać dialog, omówić te zależności i stworzyć politykę współpracy przygotowującą proces działania w przypadku wystąpienia incydentu lub kryzysu.

Dlaczego więc ludzie chcą na nowo wymyślać koło?

Głównym problemem jest to, że wszyscy są tak zajęci, że czasami nie zastanawiają się, czy robią właściwe rzeczy. Nawet jeśli obecni działamy dobrze, to czy za rok podejmowane działania w dalszym ciągu okażą się właściwe? Nigdy nie powinniśmy pozwolić sobie na zbytnie samozadowolenie.

Istnieją narzędzia, które mogą w tym pomóc, aczkolwiek uważam, że standardy ISO są kluczowe. Zawsze mówię, że standardy są nudne, podręczniki również, niemniej zawierają one mnóstwo wiedzy, która może pobudzić umysł, zainspirować do działania i pomóc w zadawaniu właściwych pytań. Bo to właśnie pytania są najważniejsze, a nie odpowiedzi. Standardy są pełne takich pytań, które nazywamy wymaganiami.

W idealnym świecie standardy powinny być bezpłatne. Niestety, trzeba za nie płacić, co stanowi pewną barierę dla organizacji. Nie wiesz, dlaczego ich potrzebujesz. Ktoś mówi, że powinieneś je mieć, potem masz trudności z ich zakupem, a następnie ludzie muszą je przeczytać i stworzyć plan. Zanim zaczniesz czerpać z tego korzyści, będziesz zmuszony włożyć sporo wysiłku. Myślę, że to jeden z głównych problemów. Mimo pewnych niedogodności musimy w dalszym ciągu próbować i angażować ludzi.

Przeczytałem artykuł o zmieniających się pokoleniach w zarządzaniu obiektami, nieruchomościach i innych tradycyjnych branżach. W Waszym komitecie zapewne jest kilka młodych osób z nowego pokolenia. Czy ich perspektywa różni się od pańskiej?

Chciałbym zobaczyć większe zaangażowanie młodych ludzi w procesy zarządzania, ale według kierownictwa wyższego szczebla oraz nich samych na przeszkodzie często stoi rzekomy brak doświadczenia i niewystarczający staż pracy w organizacji. W moim przekonaniu wcale nie o to chodzi. Oni doskonale wiedzą, w jakim świecie chcieliby żyć i powinniśmy wspólnie tworzyć ramy dla przyszłego świata. Problem polega na tym, że udział w tych spotkaniach wymaga pieniędzy i podróży za granicę. Często jeżdżą tam osoby w moim wieku, z siwymi włosami i w szarych garniturach, a nie młodzi profesjonaliści z nowymi pomysłami.

Podobnie jest w stowarzyszeniach. W zarządach krajowych i międzynarodowych rzadko spotyka się osoby poniżej trzydziestki. Młodzi profesjonaliści, którzy są dobrzy, są bardzo zajęci pracą i rodziną, nie mają czasu ani potrzeby, aby poświęcać go na takie działalności. To paradoks, który trudno rozwiązać.

Ponieważ tematem tego numeru jest gospodarka o obiegu zamkniętym, w jaki sposób – z Pana perspektywy – branża FM może przyczynić się do tego obszaru lub czerpać z niego korzyści?

Unia Europejska (DG GROW) zwróciła się do CEN/TC 348 z prośbą o stworzenie nowego, horyzontalnego standardu, który nazwali „meble jako usługa”. Pracujemy nad tym standardem z ekspertami z dziedziny gospodarki o obiegu zamkniętym, mebli i designu. Zasugerowaliśmy, że powinniśmy skupić się na cyrkularnych rozwiązaniach w zakresie wyposażenia wnętrz, a nie tylko na meblach jako usłudze.

Obecnie mamy gotowy konspekt, który eksperci z DG GROW muszą teraz przejrzeć. Zdecydują, czy zlecą nam stworzenie europejskiego standardu dotyczącego cyrkularnych rozwiązań w zakresie wyposażenia biur. Nowy standard dostarczy wytycznych i wymagań dla przemysłu dotyczących cyrkularnych rozwiązań w zakresie wyposażenia, co wpłynie także na organizacje.

Ponieważ będzie to europejski standard, agencje rządowe będą musiały go przestrzegać. W większości krajów, gdy rząd ustanawia nowe wytyczne, reszta przemysłu i organizacji szybko je naśladuje. Będzie to ogromny impuls dla wszystkich zainteresowanych cyrkularnością.

Czy nie sądzi Pan, że gospodarka o obiegu zamkniętym, ESG i wszystkie ekologiczne aspekty operacji mogą być zbyt obciążające dla zarządców obiektów?

Organizacje nie muszą robić tego same. To jest dobra wiadomość, ponieważ standard ten dotyczy całego łańcucha dostaw, choć obecnie trudno jest znaleźć wielu dostawców oferujących rozwiązania do produkcji mebli z wykorzystaniem gospodarki o obiegu zamkniętym. Nawet jeśli tacy producenci istnieją, potrzebne są odpowiednie rozwiązania – musi istnieć system umożliwiający ich zwrot i ponowne użycie. Dzięki niemu zarządca obiektu będzie miał więcej możliwości.

Oczywiście, jeśli zarządca obiektu chce zainwestować cyrkularne rozwiązanie, ale inni uczestnicy łańcucha nie są zainteresowani lub ceny są za wysokie, to nie zadziała. Potrzebne jest wsparcie całego ekosystemu.

W jaki sposób zarządzanie obiektami zmieniło się w kontekście globalnej polityki?

Obserwujemy teraz więcej konfliktów na tle ekonomicznym i cybernetycznym, co wpływa na zarządzanie obiektami. Bezpieczeństwo stanie się kluczowym zagadnieniem w obliczu potencjalnych ataków terrorystycznych. Trzeba będzie myśleć o tym, w jaki sposób zapewnić bezpieczeństwo pracownikom i jak ich wyżywić.

W niektórych miejscach, takich jak Holandia, rośnie presja polityczna na uczynienie budynków bardziej zrównoważonymi. Budowanie nowych budynków spełniających najwyższe standardy jest nie tylko łatwe, ale i koniecznie jeśli właściciel chce je sprzedać. Prawdziwym problemem są istniejące budynki, zwłaszcza w Europie. Jak podnieść ich standard? Na ostatniej konferencji dla FM i nieruchomości w Holandii mówiono, że wielu właścicieli budynków i zarządców obiektów będzie miało problem, ponieważ ich budynki są stare i znajdują się w niewłaściwych miejscach. Kiedyś lokalizacja była najważniejsza, ale obecnie coraz istotniejszy staje się dostęp do transportu publicznego i zrównoważony charakter budynku. Wiele dużych budynków przy autostradach nie spełnia tych wymagań i inwestorzy nie chcą w nie inwestować, więc ich wartość spadnie, a jedyną opcją będzie ich rozbiórka. To z kolei rodzi problemy związane z emisją dwutlenku węgla.

Czy może Pan opowiedzieć z perspektywy pracownika Ministerstwa Obrony, jak zmieniły się działania Waszego działu zarządzania obiektami po rozpoczęciu wojny na Ukrainie?

Przez 30 lat mieliśmy do czynienia z cięciami budżetowymi i redukcją środków, co wymusiło efektywność i centralizację. Teraz zdajemy sobie sprawę, że nie było to mądre posunięcie, ponieważ staliśmy się dużym celem. Musimy się zdecentralizować, potrzebujemy więcej żołnierzy i nowoczesnego sprzętu, który nie mieści się w dotychczasowych koszarach, więc trzeba je rozbudować. W razie potrzeby mobilizacji trzeba będzie sprowadzić żołnierzy kiedyś mieszkających w koszarach z powrotem, co oznacza konieczność powstania dodatkowych kuchni, miejsc noclegowych i sanitarnych, obszarów szkoleniowych oraz obiektów logistycznych. Wszystko to ma negatywny wpływ na emisję dwutlenku węgla, hałas itp. Wielu obywateli Holandii, mieszkając daleko od linii frontu, nie rozumie tych potrzeb.

Ponadto wszystko zużywa więcej energii. Staramy się używać pojazdów elektrycznych, ale nasza sieć energetyczna pochodzi z lat 60. i 70., więc nie jest przystosowana do tych potrzeb. Nowe ciężarówki nie mieszczą się w starych garażach, bo są wyższe, co wymaga przebudowy. Siły powietrzne muszą intensywniej szkolić się na nowych samolotach, ale te generują hałas, co nie podoba się mieszkańcom. Zatem sytuacja wydaje się trudna, ale możliwa do opanowania.

Czy zmieniliście już swoje podejście do procesu planowania?

W przypadku dużych organizacji, takich jak Ministerstwo Obrony, wprowadzenie zmian nie jest łatwe i przypomina podróż ogromnym tankowcem – zmiana kursu lub dodanie czegoś nowego wymaga ogromnej ilości czasu, wysiłku i planowania. Planowanie na taką skalę to kwestia dekad, a my musimy być gotowi w zaledwie kilka lat.

Ludzie zajmujący się nieruchomościami i logistyką mają ogromny problem, ponieważ wszystko było zoptymalizowane do działania w trybie „just in time”, co miało sens w czasach pokoju, ale teraz, gdy naszym głównym zadaniem jest obrona terytorium NATO, nie ma już racji bytu. Potrzebujemy sporych zapasów, aby wesprzeć działania wojenne, ale w tej chwili nikt nimi nie dysponuje. Dlatego nie mogliśmy dostarczyć tych wszystkich pocisków artyleryjskich i amunicji. Wszyscy mają ten sam problem jednocześnie, a fabryk jest niewiele.

W Europie Zachodniej zajdą ogromne zmiany, bo to nowa rzeczywistość, której nie przewidzieliśmy.

Jakie będzie największe wyzwanie dotyczące zarządzania obiektami w nadchodzącej dekadzie? Dlaczego?

Największym wyzwaniem będzie kwestia bezpieczeństwa i to nie tylko w kontekście konfliktów. To, co dzieje się na Ukrainie, jest mniejszym zagrożeniem niż zmiany klimatyczne. Te przyniosą problemy z wodą, dystrybucją żywności i napływem uchodźców, co wpłynie również na zarządzanie obiektami. Dodatkowo mamy problem z odpowiednim wykształceniem zarządców obiektów, ich kompetencjami i wiedzą, aby radzić sobie z tymi wyzwaniami i proponować lepsze rozwiązania.

Budynki stają się przestarzałe, a brak inwestycji rodzi pytania o ich dalsze losy. Problemy z dostępnością materiałów budowlanych i surowców będą się nasilać. Konflikty, takie jak ten w Gazie, prowadzą do polaryzacji społeczeństwa, podobnie jak dzieje się to w USA.

Nie wykluczam nowej pandemii. Czy naprawdę wyciągnęliśmy wnioski z ostatniej? Czy jesteśmy gotowi na przyszłe zagrożenia? Wiele kwestii, takich jak scenariusze czy plany działania, można przygotować z odpowiednim wyprzedzeniem.

Dla zobrazowania: Chiny, Singapur czy Hongkong dysponują gotowymi narzędziami, ponieważ doświadczyły SARS i innych epidemii przed konfrontacją z COVID. Wiedzieli, że trzeba działać szybko i zdecydowanie. W Europie jest to trudniejsze, ponieważ ogranicza to nasze wolności. Musimy zastanowić się, co możemy zrobić, aby być przygotowanym na przyszłe zagrożenia, biorąc pod uwagę europejskie realia. Obecnie działamy reaktywnie, a prawda jest taka, że powinniśmy być bardziej proaktywni i przewidujący.