Chcemy pracować z dojrzałym dostawcą

Bardzo istotne jest budowanie RFP oraz wewnętrzne dyskusje o tym, jak dużą odpowiedzialność chcemy powierzyć outsourcerowi. Jak mają być skonstruowane KPI-e dotyczące poziomu jakości usług czy SLA. Moim zdaniem organizacja powinna się zastanowić nad tym, ile czasu planuje poświęcić tym zadaniom w przyszłości. Czy bardziej zależy jej na tym, żeby się tym nie zajmować, czy jednak istotne jest sprawdzenie wszelkich warunków, w tym cenowych, i sprawowanie kontroli. To determinuje, ile osób musi pozostać w organizacji, aby zarządzać tym procesem.

Kto o tym decyduje? Zarząd czy ktoś z niższego szczebla? Jak to przebiegało u was?

W ramach zespołu zakupowego, czyli z naszymi kolegami z procurement i zespołami Facility Management i security, przygotowaliśmy dość duży zakres outsourcingu. Zaproponowaliśmy różne rozwiązania. Chcemy pracować z dojrzałym dostawcą, który będzie otwarty na to, żeby uczyć się razem z nami i dopasowywać rozwiązania do naszych potrzeb. Nie mówimy mu, co i jak ma robić, ile razy sprzątać, odkurzać. Umawiamy się na efekt.

Nauczeni doświadczeniem wpisujemy do umowy nasze wymagania, zakres, w jakim czynności muszą zostać wykonane. Bardzo dokładnie precyzujemy oczekiwania dotyczące terminów napraw. W jaki sposób outsourcer je wykona, zależy już od niego. Nie wnikamy w to, czy zatrudnia ludzi innych dostawców, czy tańsze będzie dla niego zorganizowanie własnych służb, np. mobilnych do przeglądu klimatyzacji. W tym zakresie pozostawiamy mu dowolność.

Uważam, że jeżeli chcemy dokonać dużej zmiany w organizacji i przejść z rozliczenia metra kwadratowego i rozdrobnienia dostawców, to wtedy taką dyskusję warto podjąć na wysokim poziomie. Jeśli tego nie zrobimy, może to wpłynąć na zakres dostarczanych usług oraz powodować napięcia. W przypadku gdy jest to zmiana systemowa, lepiej, aby decyzja została podjęta wyżej, wtedy zdobywa się przychylność dla projektu. Nie wprowadzasz go sam, tylko masz poparcie osób, które głosowały za.

Jakie argumenty przemawiają za tym, żeby taki rewolucyjny niemalże model wprowadzać?

Przede wszystkim bardzo istotne było dla nas skupienie się na naszym core biznesie. Zastanawialiśmy się, czy zatrudnić u siebie osoby, które trudnią się Facility Management, czy powinniśmy zlecić to fachowcom z zewnątrz. To drugie rozwiązanie wiązało się z pewnymi oszczędnościami w naszej organizacji, ponieważ te etaty zostały przekazane drugiej stronie.

Wierzyliśmy też w to, że zintegrowanie usług dodatkowo spowoduje efektywniejsze zarządzanie w zakresie kosztów. Jeżeli powierzymy wiele zleceń jednemu dostawcy, na jednych zarobi, do innych trochę dołoży, ale finalnie wyjdzie na tej transakcji korzystnie. Założyliśmy, że będzie to dla niego bardziej interesujące niż dostarczanie pojedynczych usług. I nasze podejście się sprawdziło.

Zatem konkretne argumenty to: po pierwsze zasoby, po drugie koszty, po trzecie wprowadzenie zupełnie innego modelu zarządzania niezbędnymi usługami.  Wykreśliliśmy to z zakresu obowiązków osób w naszej organizacji, nadal jednak zarządzamy umowami, które to regulują.

Przeniesienie dużej części odpowiedzialności na dostawcę ściągnęło z nas trochę zmartwień. Nie wszystkie, ale znaczną część. Zajmujemy się aktualnie tym, czym naprawdę chcemy w ramach Facility Management Real Estate, czyli projektami, szukaniem dostawców, wymyślaniem nowości, systemów związanych z kontrolą dostępu, rzeczy bardziej koncepcyjnych i dalekosiężnych. Przenieśliśmy uwagę z kwestii operacyjnych na długofalowe.

Czy sądzisz, że gdybyście nie dokonali takiej zmiany, bylibyście w stanie realizować takie zadania dodatkowo?

Nie wyobrażam sobie, żebyśmy się znowu zaczęli zajmować takimi rzeczami. Myślę, że nie ma do tego powrotu. Uważam, że wtedy siłą rzeczy skupialibyśmy się na troskach dnia codziennego i nie mielibyśmy szansy na robienie tego, na co teraz znajdujemy czas.

Ten projekt kosztował was zapewne dużo wysiłku. Wciąż mierzycie się z nowymi wyzwaniami, dzięki tej decyzji również na nowych polach. Czy zlecenie usług dostawcom zewnętrznym rozwiązało problem braku czasu?

Nadal nie mamy czasu, ponieważ robimy inne rzeczy, ale bardziej na poziomie strategicznym, myślimy całościowo o oddziałach i o tym, jakie są nasze cele. Zakres operacyjny znalazł się w obszarze codziennego funkcjonowania, który nas nie absorbuje. Angażujemy się tylko wtedy, gdy pojawia się problem.

Mogliśmy więc w znaczny sposób ograniczyć liczbę pracowników, a pozostałym powierzyć zupełnie inne zadania, na przykład wdrażanie rozwiązań w ramach funkcjonowania naszych obiektów. Obecnie koncentrujemy się na tym, żeby nasze biura były ogólnodostępne (także te w Warszawie i Katowicach). Aby mogły korzystać z nich różnego rodzaju społeczności, koła studenckie czy fundacje.

Teraz mamy czas na to, żeby tworzyć nowe rozwiązania, których wcześniej nie braliśmy pod uwagę, ponieważ nie miał kto się tym zająć. Zdarzało się, że zgłaszały się do nas różne jednostki, które chciały zorganizować u nas ciekawe przedsięwzięcia. Niestety nikt z nas nie mógł poświęcić dla nich czasu. Aktualnie wypracowujemy rozwiązania i możliwości podziału przestrzeni. Dlatego na osoby, które posiadają wiedzę z zakresu miękkiego i twardego FM, czeka u nas wiele zadań. Wcześniej odsuwaliśmy je na dalszy plan, zajmowaliśmy się bieżącymi tematami. Przyznam, że dziś nie wyobrażam sobie powrotu do poprzedniego modelu zarządzania. Mimo że może nie zawsze jest idealnie, rzadko pojawiają się sytuacje, w których musimy się włączyć.

Jak rynek zareagował na zapytanie o usługi IFM? Czy mieliście dużo chętnych? Jakie pojawiały się pytania? Jakie były reakcje firm na podejście, które zwłaszcza przy takim rozproszonym portfelu jak u was, nie pojawia się z byt często na polskim rynku?

To prawda, że w naszym kraju bardzo rzadko można spotkać takie podejście. Znalezienie na polskim rynku partnerów, którzy są przygotowani do oferowania zakresu usług, jakiego oczekiwaliśmy, stanowiło duże wyzwanie. Zależało nam na kompleksowych usługach Facility Management, zarówno z zakresu soft, jak i hard FM. Potrzebowaliśmy wsparcia w zarządzaniu umowami najmu, małymi projektami i bezpieczeństwem. Oczekiwaliśmy więc Total Facility Managementu. Natomiast na polskim rynku nie ma jeszcze partnerów, którzy byliby gotowi świadczyć takie usługi. Mamy nadzieję, że do kolejnej edycji  naszego przetargu firmy nabędą większego doświadczenia i wyjdą z taką propozycją współpracy do nas lub innych kontrahentów.

Wiele przedsiębiorstw nie chce podejmować się takich zleceń. Nie cieszą się jeszcze dużą popularnością wśród zamawiających. Zatem nikt nie oferuje tak szerokiego wachlarza usług. Tymczasem opłaca się on biznesowo i my na pewno będziemy go promować. Pragniemy kontynuować ten kierunek rozwoju po zakończeniu obecnego kontraktu. Jednak jednocześnie mam nadzieję, że współpraca z aktualnymi kontrahentami się nie zakończy, bo dla obu stron jest ona w tym momencie satysfakcjonująca.

Jak edukacja i wymiana wiedzy wyglądają w takim projekcie na początku oraz w trakcie jego realizacji?

Bardzo ważne są wizyty on-site i due diligence firm FM, zanim złożą finalną ofertę. Niektórzy usługodawcy z góry założyli (nie analizując naszych procesów), że skoro składają ofertę do banku, to na pewno można zaplanować jakieś oszczędności. Gdy potem pokazywaliśmy, w jaki sposób jesteśmy zorganizowani, czego oczekujemy i jak wyglądają nasze obiekty,  okazało się, że mieliśmy odmienne wyobrażenie potrzeb. W efekcie musieliśmy weryfikować oferty. Myślę, że firmy biorące udział w przetargu uświadomiły sobie różnorodność organizacji usług.

Życzyłabym sobie, aby dostawcy Facility Management przy następnej edycji przetargu, sami wyszli do nas z inicjatywą. Powiedzieli coś w stylu: zobaczcie, taki mamy na was pomysł; zróbcie tak, bo przetestowaliśmy to u naszych partnerów i wydaje nam się, że u was też to zadziała. I dopiero potem przejdziemy do kosztów i obliczania metrażu. Mam nadzieję, że dojdziemy do takiego poziomu rozwoju jako branża, że tak jak na innych polach życia gospodarczego, będziemy mieć wysoko wyspecjalizowanych ekspertów zajmujących się Facility Management.

Myślę, że wspólne wizyty referencyjne u klientów, podczas których mogliśmy wymieniać się spostrzeżeniami i oczekiwaniami oraz wizyty firm FM u nas, przyniosą taki efekt, że nasz rynek będzie szybciej dojrzewał i proponował innowacyjne sposoby dostarczania usług.

Która to edycja waszego kontraktu? Co cię zainspirowało, żeby wprowadzić taki model? Skąd czerpałaś wiedzę? Czy to ty byłaś inicjatorką tego podejścia, które na polskim rynku nie jest jeszcze rozpropagowane, w swojej organizacji?

Druga. W zasadzie trzecia. Pierwsza edycja była naszą inicjatywą, ale nie nazwałabym tego Total Facility Management. Druga wynikała z sugestii, którą otrzymaliśmy od naszej grupy w Holandii. Był to kontrakt globalny z umowami lokalnymi. Pokazała nam, że istnieją pewne usługi, które nie powinny być zarządzane globalnie. Mimo chęci optymalizacji i uzyskania efektu skali istnieją usługi, którymi lokalnie zarządza się o wiele skuteczniej niż w centrali jakiejkolwiek firmy w jakimkolwiek kraju poza krajem świadczenia usług. Na podstawie doświadczeń z drugiej edycji wiele państw wycofało się z idei Total Facility Management czy Integrated Facility Management, bo dla nas to są trochę inne rzeczy. My, w Polsce zdecydowaliśmy się na Integrated Facility Management.

W trzeciej edycji zrezygnowaliśmy z pewnego zakresu usług. Uznaliśmy, że w tym momencie był za trudny do realizacji w wymiarze, jakiego oczekiwaliśmy. Pozostałe wymagania z drugiej edycji postanowiliśmy zachować. Wiele z krajów, które uczestniczyły wtedy w Total Facility Management Program dla grupy, zdecydowało się wycofać. Ja byłam zwolennikiem tego, żebyśmy w tym projekcie pozostali i na bazie naszych doświadczeń zbudowali taką współpracę, żeby usługi były możliwie zintegrowane i od jednego dostawcy.

Czy komunikacja, raportowanie działań, analizowanie efektywności realizacji kontraktów i ich poszczególnych części łączy się w większą całość? Czy uważasz, że sposób, w jaki się komunikujesz, wpływa na usprawnienie procesów?

Oczywiście. Jednym z naszych pierwszych wymogów dla RFP było, żeby firma była zobowiązana do stworzenia platformy komunikacji, raportowania osiągnięć, różnych sytuacji i zbierania danych, w jednym miejscu. W tej chwili mamy program, który jest takim naszym „miejscem prawdy”. Prowadzimy dokumentację, bazującą na różnych zdarzeniach. Osobiście nie otrzymuję danych na bieżąco. Pracuje nad nimi zespół operacyjny. Analizuje je na podstawie informacji z różnego rodzaju systemów zgłoszeń, odczytów. Raz w tygodniu  odbywają się spotkania operacyjne, a raz w miesiącu podsumowujące.

Co do zasady nie wyobrażam sobie, żebyśmy na poziomie zintegrowanych usług Facility Management działali bez narzędzia, które będzie zbierać dane, weryfikować SLA i powiadamiać o krytycznych sytuacjach. Mamy ustaloną ścieżkę postępowania także na ich wypadek, którą uzgadniamy na etapie podpisywania umowy.

Jak długo trwają takie procesy? Czy skracają się w związku z doświadczeniem, które nabywacie?

Tak. Przygotowanie pierwszej edycji trwało około dwóch lat, drugiej półtora roku, a ostatnio chyba osiem miesięcy. Nie chcemy, aby zajmowały więcej czasu. Zależy nam na sprawnym przebiegu procesu — od stwierdzenia, czego potrzebujemy, poprzez znalezienie firmy, przeprocesowanie, zrobienie RFP, due diligence, proces negocjacyjny, do podpisania umowy, transformacji między dostawcami i service delivery date w określonym czasie.

Czy taka forma współpracy działa na dostawców motywująco, jeśli chodzi o inicjatywę, innowacyjność, podnoszenie efektywności?

Jeżeli zawrzesz te aspekty w umowie, działa motywująco.