Planując budżet na ESG

Unijny obowiązek raportowania, czyli kogo dotyczy dyrektywa CSRD?

Według badania przeprowadzonego przez Colliers, aż 47 proc. respondentów nie wie, jakie jest podejście ich organizacji do kwestii raportowych związanych z rozporządzeniem CSRD. Jest to nieco niepokojąca statystyka, ponieważ zasięg rzeczonej dyrektywy zatacza coraz większe kręgi, rozszerzając listę zobligowanych do udzielania informacji niefinansowych. Szacuje się, że powstałym obowiązkiem ma zostać objętych około 50 000 firm. I tak:

• Od 1 stycznia 2024 zobowiązane do tworzenia raportów niefinansowych zostały duże spółki interesu publicznego (zatrudniające powyżej 500 pracowników), dotychczas objęte dyrektywą w sprawie sprawozdawczości niefinansowej (NFRD) ze sprawozdaniami do 2025 r.;
• Od 1 stycznia 2025 raportowanie obowiązuje duże przedsiębiorstwa, niepodlegające obecnie dyrektywie NFRD (z ponad 250 pracownikami i/lub 40 mln EUR obrotów i/lub 20 mln EUR całkowitych aktywów) – sprawozdania do 2026 r.;
• Od 1 stycznia 2026 obowiązkiem zostanie objęty sektor MŚP i inne przedsiębiorstwa notowane na giełdzie, ze sprawozdaniami do 2027 r. Ten sektor może zrezygnować z raportowania do 2028 roku.

Mimo tej jakże niepokojącej statystyki, z biegiem czasu coraz więcej organizacji zaczyna rozumieć, jak istotny jest to temat. Dlatego nawet mniejsze firmy, niedoświadczone w ustalaniu budżetu na ESG, zaczynają interesować się efektywnym planowaniem budżetu na tego rodzaju działania.

W jaki sposób zaplanować budżet na raportowanie niefinansowe?

Po pierwsze: świadomość

Choć działy finansowe, które często deleguje się do przygotowywania tych raportów, mogą być już stosunkowo dobrze przygotowane, to jednak w innych segmentach firmy, nawet tych częściowo zaangażowanych w procesy zrównoważonego rozwoju, często brakuje niezbędnej wiedzy i zrozumienia poszczególnych zagadnień.

W tym kontekście, planowanie budżetu na raportowanie niefinansowe powinno uwzględniać nie tylko bezpośrednie koszty związane z przygotowaniem raportów, lecz także inwestycje w edukację i rozwój kompetencji pracowników w zakresie ESG. Rozbudowanie wiedzy wśród pracowników na wszystkich poziomach organizacji jest kluczowe, aby zapewnić holistyczne podejście do raportowania niefinansowego.

Po drugie: matryca istotności

Rozpoczęcie procesu planowania budżetu na działania ESG często zaczyna się od opracowania matrycy istotności. Jest to narzędzie, które pomaga identyfikować i priorytetyzować kluczowe aspekty środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego, które są istotne zarówno dla organizacji, jak i jej interesariuszy.

Dzięki temu możliwe jest skoncentrowanie zasobów na najważniejszych obszarach i efektywne zarządzanie budżetem. Opracowanie matrycy istotności powinno ściśle wiązać się ze szkoleniami dla pracowników, ponieważ pozwala na lepsze zrozumienie, jakie działania ESG można uznać za kluczowe dla organizacji i w jaki sposób mogą wpływać na jej działalność.

Po trzecie: rola zarządu jest kluczowa

W kontekście planowania budżetu na działania związane z ESG i raportowanie niefinansowe, nieoceniona pozostaje rola zarządu. Zarówno jego aktywne uczestnictwo w procesie decyzyjnym dotyczącym alokacji środków stanowi fundament, jak i sama ich rola wykracza poza same decyzje finansowe. Istotne, aby zarząd nie tylko nadzorował procesy finansowe, lecz także głęboko pojmował znaczenie i cel raportowania niefinansowego. Dzięki temu można w pełni zintegrować te działania z ogólną strategią i celami organizacji.

Zarząd powinien przyjmować rolę lidera w promowaniu zrozumienia znaczenia raportowania ESG wśród wszystkich pracowników organizacji. Jest to kluczowe dla budowania kultury korporacyjnej opartej na zasadach zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Ponadto włączenie raportowania niefinansowego w strategiczne planowanie firmy zwiększa jej efektywność finansową, jak również buduje silniejsze i bardziej zrównoważone podejście biznesowe.

Działania managerów wysokiego szczebla w tym obszarze powinny uwzględniać  nadzorowanie procesu identyfikacji obszarów ESG, które są najbardziej istotne dla organizacji i jej interesariuszy. Takie podejście sprawia, że inwestycje i działania podejmowane w jego ramach okazują się nie tylko skuteczne, lecz także w pełni zgodne z priorytetami i oczekiwaniami organizacji.

Po czwarte: elastyczność budżetowa

Elastyczność budżetu stanowi kolejny istotny element, zwłaszcza w sytuacji, gdy organizacja po raz pierwszy podejmuje się raportowania niefinansowego. Nieprzewidziane wydatki mogą pojawić się w początkowej fazie projektu, a elastyczne podejście do budżetowania pozwala na adaptację i skuteczną realizację planów. W związku z tym, organizacje nie powinny żałować inwestycji w raportowanie niefinansowe, gdyż jest to kluczowe dla ich długoterminowej reputacji oraz zgodności z rosnącymi wymaganiami rynku i regulacji.

Raportowanie w duchu ESG staje się kluczowe dla rynku nieruchomości z wielu powodów, które wykraczają poza oczywiste korzyści środowiskowe.

Obejmuje ono również aspekty społeczne i korporacyjne, a ich integracja w projektach nieruchomościowych oferuje znaczne korzyści ekonomiczne (np. podejście cyrkularne w projektowaniu, które pozwala na ponowne wykorzystanie materiałów, zmniejsza zarówno wpływ na środowisko, jak i koszty związane z wyburzaniem obiektów oraz rekultywacją gruntów). Wprowadzenie praktyk ESG w każdym aspekcie zarządzania nieruchomościami pozwala na stworzenie wartości zarówno dla środowiska, jak i dla interesariuszy.

Raportowanie w tym obszarze to także kluczowy element zarządzania ryzykiem. Zbieranie oraz analizowanie szczegółowych informacji umożliwia lepsze zrozumienie i zarządzanie ryzykiem związanym z działalnością na rynku nieruchomości. Wymagania dotyczące raportowania stają się bardziej rygorystyczne, a firmy, które potrafią efektywnie zbierać i analizować posiadane dane, zyskują przewagę konkurencyjną i dostęp do finansowania.

Ostatnimi, lecz nie mniej ważnymi aspektami, są zmieniające się uwarunkowania prawne wraz z rosnącą świadomością społeczną. Europejskie regulacje, takie jak Europejski Zielony Ład, nakładają na przedsiębiorstwa nowe wymogi związane z neutralnością klimatyczną i mitygacją (red. łagodzenie, zmniejszenie) zmian klimatu. To, w połączeniu z rosnącą świadomością społeczną w zakresie zrównoważonego rozwoju, sprawia, że firmy muszą dostosować swoje strategie, aby sprostać tym wyzwaniom.

Zrównoważona przyszłość nieruchomości

W obliczu rosnącego zapotrzebowania społecznego i regulacji unijnych na raportowanie ESG w sektorze nieruchomości, firmy stają przed koniecznością przemyślanego gospodarowania budżetem. Zarządy powinny zrozumieć, że raportowanie niefinansowe nie ogranicza się do aspektów finansowych, obejmując również szeroki zakres działań edukacyjnych, strategicznych i operacyjnych.

Właściwe zaplanowanie budżetu musi uwzględniać nie tylko bezpośrednie koszty związane z przygotowaniem raportów, lecz także inwestycje w rozwój kompetencji pracowników, związane z zasadami ESG. Opracowanie i wykorzystanie matrycy istotności w tym kontekście staje się narzędziem planowania, jak również edukacji i budowania świadomości wśród pracowników. Zarządzanie ryzykiem, zmieniające się uwarunkowania prawne i oczekiwania społeczne wymagają od firm elastycznego podejścia do budżetowania, aby sprostać wyzwaniom stawianym przez dynamicznie zmieniające się środowisko regulacyjne i rynkowe.

Działania te mają na celu zapewnienie zgodności z nowymi wymogami, a także budowanie wartości nieruchomości i wzmocnienie ich atrakcyjności inwestycyjnej w świetle standardów ESG. W efekcie odpowiednio zaplanowany budżet umożliwia organizacjom nie tylko spełnienie wymogów prawnych i oczekiwań społecznych, lecz także stworzenie trwałej wartości i zrównoważonego rozwoju w sektorze nieruchomości.