Prawdziwa szansa dla innowacji

Nad jakim projektem obecnie pracujesz? I dlaczego jest on powiązany z obszarem AI?

Aktualnie skupiam swoją uwagę na projekcie związanym z rozwijaniem obszaru Enterprise Agility w JLL, co w sposób bezpośredni związane jest z AI. Nasza inicjatywa skupia się na usprawnieniu procesów w korporacjach nieruchomościowych poprzez lepsze rozumienie ich potrzeb i szybsze reagowanie na zmiany rynkowe za pomocą zaawansowanych narzędzi technologicznych, w tym AI. Zastosowanie sztucznej inteligencji pozwala na bardziej elastyczne i efektywne zarządzanie zasobami, co jest kluczowe w szybko zmieniającym się środowisku rynkowym.

Często dostaję wiele pytań dotyczących tego, co możemy zrealizować dzięki sztucznej inteligencji. Moja odpowiedź wówczas brzmi: Jeśli nie posiadamy odpowiednio zorganizowanych struktur i platform, możemy wykorzystywać AI jedynie na poziomie aplikacji, podczas gdy na poziomie systemu i platformy napotykamy na problemy związane ze strategicznym przyjęciem AI. Wynika to z faktu, że systemy oraz podejścia do ich integracji często nie są jednolite lub przemyślane.

Na czym polega problem? Przykładowo, mamy klientów, którzy zarządzają sześcioma różnymi procesami dla tej samej klasy aktywów, rozlokowanych w różnych regionach i liniach biznesowych. Niektóre z tych procesów działają na prywatnych chmurach, inne są już częścią korporacyjnych chmur, a jeszcze inne funkcjonują na lokalnych komputerach. To rodzi poważne wyzwania.

Na przykład kiedy rozważamy optymalizację konserwacji techniki i przechodzenie w stronę konserwacji prewencyjnej, zdajemy sobie sprawę, że dysponujemy ogromnymi zbiorami danych. Problem w tym, że wspomniane dane niejednokrotnie bywają rozproszone po różnych systemach, a poziom wykorzystania nowoczesnych technologii w codziennych obowiązkach pracownika jest minimalny. Sytuacja wynika z tego, że istniejące technologie nie wspierają różnych języków używanych przez dostawców czy osób, które muszą obecnie współdziałać z tym systemem.

Czym jest JLL Technologies i jakie stawia sobie cele? Kiedy ostatni raz rozmawialiśmy podczas jednej z konferencji warszawskich, pracowałeś w spółce matce, a obecnie stoisz na czele nowej organizacji. W jaki sposób do tego doszło?

To dynamicznie rozwijająca się dywizja z branży technologiczno-usługowej, która pełni kluczową rolę w obsłudze linii biznesowych JLL, takich jak: konsulting inwestycyjny, leasing czy doradztwo dla korporacji. Głównym celem JLL Technologies jest wspieranie działów w efektywnej cyfryzacji usług, co pozwala na zwiększenie ich rentowności i poszerzanie portfela klientów. Grupa zajmuje się także bezpośrednią sprzedażą własnych produktów i usług, które generują obroty powyżej 220 milionów dolarów rocznie, z prognozą wzrostu do 500 milionów dolarów do roku 2027.

JLL Technologies jest również aktywnym uczestnikiem na rynku innowacji w branży nieruchomości, angażując się w tworzenie nowych przedsięwzięć przez venture capital, inkubatory oraz strategiczne alianse z innymi firmami, mając na celu zarówno integrację nowych technologii, jak i modeli biznesowych.

Przez ostatnie dwa lata mojej kariery w JLL skoncentrowałem się na integracji i konsolidacji naszych usług doradczych, które znacznie się rozwinęły, zwłaszcza w obszarze Smart Cities i Digital Transformation. Moje doświadczenie i zainteresowania technologiczne umożliwiły mi przewodzenie grupie, która dostarcza kompleksowe usługi doradcze i technologiczne – od planowania do zarządzania i wdrożenia zmian.

Moja rola wynika naturalnie z poprzedniej pozycji, którą pełniłem w JLL, gdzie zarządzałem grupą cyfryzacji w regionie EMEA. To właśnie tam zdobyte doświadczenia pozwoliły mi na kształtowanie strategii, która obecnie prowadzi do tworzenia nowych możliwości dla naszych klientów, umożliwiając im wykorzystanie zaawansowanych technologii w zarządzaniu nieruchomościami. Obecnie nasz zespół konsultingowy liczy na całym świecie 150 osób.

Tematem wydania jest technosuwerenność. Czym ona jest w kontekście nieruchomości komercyjnych oraz w jaki sposób podchodzi się dziś do innowacji w obszarze real estate i administracji w międzynarodowych organizacjach, dla których obszar ten nie jest działalnością podstawową? Czy takie działy mogą stać się ośrodkami innowacji? Jakie jest przełożenie technologii CRE na ogólny obraz innowacyjności firm, nie będąc jednak w głównym nurcie najważniejszych procesów biznesowych?

Technosuwerenność w kontekście nieruchomości komercyjnych obejmuje zdolność organizacji do efektywnego wykorzystywania technologii w celu optymalizacji zarządzania nieruchomościami oraz innowacji w tej dziedzinie. W dużych, międzynarodowych organizacjach, gdzie nieruchomości nie są główną działalnością, kluczowe staje się zrozumienie potrzeb użytkowników i dostosowanie usług, aby zapewnić nie tylko funkcjonalność, lecz także komfort i bezpieczeństwo. Nowoczesne podejście do innowacji w obszarze real estate zakłada integrację zaawansowanych technologii z myślą o ulepszeniu planowania przestrzennego, jak i zarządzania powierzonymi zasobami. Dzięki systemom zarządzania budynkami (BMS) oraz inteligentnym rozwiązaniom monitorującym, działy zarządzania nieruchomościami otrzymują informację o tym, w jaki sposób pracownicy wykorzystują przestrzeń, a także co jest kluczowe w efektywnym planowaniu usług i optymalizacji kosztów.

Wspomniane technologie pozwalają również na bardziej precyzyjne zarządzanie własnym portfelem nieruchomości. Analiza danych z różnych lokalizacji pozwala zrozumieć, które obiekty są najbardziej efektywne i jak można poprawić ich wykorzystanie. To z kolei prowadzi do podejmowania bardziej świadomych decyzji inwestycyjnych, sprzyjając zwiększeniu wartości całego portfela.

Koszt pracownika w kontekście obiektu to kolejny ważny aspekt, który może być optymalizowany dzięki technologii. Dla przykładu: organizacje analizują średni koszt utrzymania pracownika w danym budynku, biorąc pod uwagę: czynsz, koszty energii, konserwację i inne wydatki operacyjne. Wiedza ta umożliwia lepsze zarządzanie kosztami i może przyczynić się do ograniczenia ogólnych wydatków na nieruchomości.

Ostatecznie działy nieruchomości, które skutecznie integrują nowe technologie i skupiają się na zrozumieniu potrzeb użytkowników, mogą przekształcić się w ośrodki innowacji wewnątrz korporacji, wpływając na zwiększenie efektywności, redukcję kosztów oraz poprawę ogólnego dobrostanu pracowników. Technologia CRE staje się więc nie tylko narzędziem zarządzania, lecz także strategicznym elementem wspierającym innowacyjność całej organizacji.

Obszar CRE jest zdecydowanie wielobranżowym środowiskiem wielu interesów, sprzeczności oraz przenikających się stref wpływów w organizacji. Czy towarzyszy Ci odczucie, że technologia łamie stare, utarte schematy na rzecz nowych modeli, których organizacje jeszcze nie do końca rozumieją?

Czy organizacje faktycznie rozumieją, co chcą osiągnąć, badając innowacje interpretowane na różne sposoby, w zależności od przypadku? Po kilku latach doświadczenia mogę powiedzieć, że im łatwiej coś wyjaśnić, tym większe jest prawdopodobieństwo sukcesu innowacji. Gdy innowacja opiera się na spełnieniu skomplikowanych hipotez, prawdopodobieństwo, że jej intencja będzie zbyt ścisła lub zbyt szeroka, i w efekcie może się nie powieść, jest wysokie. Otwartość na innowacje może powodować, że czasem nie znamy wyniku, ale mamy przeczucie, które musimy zrozumieć i zdefiniować nasze oczekiwania względem tego przeczucia. Zatem, mówiąc hashtag design thinking, mamy problem, którego rozwiązania nie znamy. Okej, przemyślimy go, a następnie będziemy iterować. Ale czy sama iteracja jest innowacją, czy też narzędziem do generowania innowacyjnych podejść, przemyśleń i kreatywności? Wydaje mi się, że dla mnie to drugie.

Często spotykam się z sytuacją, gdzie innowacja polega na tym, że „zróbmy apkę, bo inni mają apkę”, lub „słyszałem o nowości, mają wbudowany taki sensor, my też musimy go mieć”. Celem innowacji często nie jest prawdziwa zmiana, bo nawet nie wiemy, co chcemy zmienić. Zmagamy się z zarządzaniem 200 różnymi technologiami, nie mając czasu zrozumieć, czego biznes naprawdę potrzebuje i jak się zorganizować, aby reagować co miesiąc czy co kwartał. Ich biznes zmienia się coraz szybciej, a nasze nieruchomości pozostają takie same. To paradoks tej branży, który nazywam paradoksem covidowym, ponieważ organizacje nieruchomościowe, mając czas na zastanowienie się nad potrzebami wsparcia powrotu do biura i stworzenia bardziej hybrydowego, wirtualnego środowiska pracy, zderzają się z decyzją zarządu, że wszyscy mają wrócić do biura.

Organizacje nieruchomościowe nie były w stanie dostosować tej strategii przez 3,5 roku, a potem wszyscy zdecydowali, że lepiej będzie, jeśli wszyscy wrócą do biura. Trochę cynicznie to postrzegam. Na przykład w Seattle jedna organizacja zatrudnia połowę pracowników w mieście, a kawiarnie, restauracje zależą od nich. Podobne zjawiska występują w innych miastach, gdzie brak codziennego ruchu pracowników zmienia ceny wynajmu lub wartości nieruchomości, bo już nie jest to „hip”, jak kiedyś, gdy pracownicy byli obecni.

Sposób, w jaki pracujemy, ma dużo szerszy wpływ na otoczenie niż nam się wydaje. Wyobraźmy sobie, że nagle nikt nie przychodzi do biura. Co się stanie z tymi wszystkimi restauracjami, kawiarniami, sklepikami? Jak wiele osób stoi za tym, gdzie się tworzą miejsca pracy, gdzie się zarabia i inwestuje. To cały ekosystem, który jest bardziej wrażliwy niż myśleliśmy. Nie chodzi tylko o miejsce pracy, ale o ekonomię miejsca pracy.

Wracając do funkcji nieruchomościowej, mają one zwiększone oczekiwania, chociaż w ostatnich trzech latach ich zdolność reagowania zmalała. Powstała przepaść między oczekiwaniami a możliwościami. Z pewnością weryfikacja w jaki sposób pracownik, stanowiący kluczowy czynnik produktywności jest wspierany jest dziś na agendzie zarządów HR i technologicznych. Miejsce pracy jest jednym z komponentów. Pytanie, jak ten komponent się wdraża i czy jest w stanie szybko i adekwatnie dostosować się do potrzeb, czy jest proaktywny i strategiczny w tych dyskusjach, czy raczej reaktywny, zarządzający kosztami i zarządzający fizycznym majątkiem. To jest największe wyzwanie tych funkcji.

Do tego potrzebujemy ludzi, którzy nie tylko potrafią mówić o nieruchomościach, lecz także rozumieją kontekst biznesowy oraz cyfrowy. Powinni umiejętnie połączyć te aspekty w jednolitym narracyjnym powrocie do biznesu. To jest zestaw umiejętności, który na dzień dzisiejszy jest bardzo rzadki, lecz związany z ideą facility managementu, omawianą w międzynarodowych normach ISO, które określają obszar działań facility managerów i osadzają wysoko w hierarchii tę funkcję.

Proptech to obszar innowacyjnego software jednak siłą rzeczy połączonego ze światem physical environment, czyli hardware. Jak to połączenie wpływa na trudności związane z przeprowadzeniem projektów cyfrowych dla organizacji?

Jest to interesujący temat z kilku powodów. Po pierwsze, mamy do czynienia z ogromną skalą innowacji w sektorze nieruchomości. Współcześnie istnieje ponad 12 tysięcy startupów czy też firm technologicznych skupiających się na różnych aspektach nieruchomości. Wśród nich znajdują się duże firmy, które zdominowały rynek, takie jak: Hitachi, Mitsubishi, Samsung, Honeywell, Siemens, Schneider Electric czy JCI. Ci duzi gracze są już zintegrowani w cyklu rewitalizacji nieruchomości i stanowią głównych dostawców, dostarczając zaawansowane technologicznie systemy np. HVAC lub energy management na całym świecie. Jednak ich innowacje rozwijają się wolniej w porównaniu do mniejszych firm, które starają się zakwestionować wartość istniejących technologii, wprowadzając dodatkowe sensory czy rozwiązania oparte na uczeniu maszynowym.

Drugi ważny aspekt to moment, kiedy kapitał jest inwestowany w budynki, czyli głównie podczas ich rewitalizacji lub budowy. Assety są kapitalizowane technologicznie zazwyczaj 2-3 razy w cyklu swojego życia, co rodzi pytanie, czy między tymi okresami istnieje czas na eksperymentowanie i wprowadzanie zmian. Największe wyzwanie dla producentów sprzętu polega na stworzeniu unikalnego produktu, który umożliwia skalowanie, ma jasno określone zastosowanie i nie jest jedynie dodatkiem do większego systemu.

Inne podejście do zarządzania i utrzymania mają na przykład deweloperzy w Arabii Saudyjskiej, gdzie firmy budujące obiekty często także je utrzymują i zarządzają, nie sprzedając ich po zbudowaniu. Jest to znacząco różne podejście od miejsc, gdzie po zbudowaniu obiektu jest on sprzedawany. Ciekawym jest fakt, że w niektórych regionach, takich jak Riad, gdzie wspieraliśmy budowę ponad miliona metrów kwadratowych biurowców, brak jest kultury utrzymania obiektów – zepsute elementy były lub nadal są po prostu wymieniane, a nie naprawiane.

Na koniec, wracając do młodych firm i startupów szukających przestrzeni na innowacje, w zależności od klasy aktywów technologia może być zdominowana przez wielkie firmy logistyczne (takie jak Amazon), które już ustawiły technologię w budynku. Wyzwanie dla nowych graczy polega na wejściu w obowiązujące cykle i wyprzedzeniu istniejących gigantów, co stanowi nie lada wyczyn. Jak pokazała inwestycja w firmę Turntide, która tworzy inteligentne silniki, innowacje wielokrotnie koncentrują się na poszczególnych komponentach, a nie na całym produkcie.

Podsumowując, choć mamy do czynienia z szeroką adopcją różnych technologii, takich jak rozpoznawanie twarzy czy technologie RFID, nie są one specyficzne tylko dla sektora nieruchomości. Podstawowe technologie, takie jak rozpoznawanie twarzy, zaczęły się od telefonów, a nie od budynków. Obecnie, wykorzystując te technologie, można weryfikować, czy ktoś jest pracownikiem, a także, co może być uznane za innowację w sektorze nieruchomości (choć technologia ta jest stosowana powszechnie także w innych sektorach).

Integracja wydaje się terminem kluczowym podczas realizacji projektów w CRE. Na jakich poziomach, a także głębokości najczęściej przeprowadza się dziś najbardziej zaawansowane i ambitne projekty?

Integracja systemów w jednej organizacji każdorazowo stanowi wyzwanie. Firmy często stają przed decyzją, czy korzystać z jednego kompleksowego systemu, który obsługuje wszystko, czy też z modelu integratora z wieloma rozwiązaniami. Widzimy cykle percepcji w organizacjach, które oscylują między tymi dwoma podejściami. Najpierw innowacje, a potem elastyczność w reagowaniu na zmiany. Niestety, to często prowadzi do zwiększenia złożoności, gdyż organizacje instalują wiele różnych systemów, bez pełnego zrozumienia ich potrzeb. Ostatecznie wracają do bardziej scentralizowanego podejścia, starając się skonsolidować i zarazem uprościć swoje operacje.

Czy dostrzegłeś, w jaki sposób różnice między generacjami wpływają na szybkość adaptacji nowych technologii? Czy nowa fala młodych pracowników może przynieść zmianę w mentalności, która umożliwi szybsze przyjmowanie i wykorzystywanie nowych technik?

Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że brakuje nam empatii i szacunku do wiedzy i umiejętności każdej osoby. Jeśli chodzi o innowacje, często wiążą się one z pewną arogancją – jeśli nie wiesz, jak programować, to nie jesteś uznawany za technologa. Ludzie, którzy widzieli sześć, siedem cykli rynkowych, mają wyobrażenie na temat tego, jak zmieniała się technologia – a technologia to nie tylko oprogramowanie. Na przykład technologia budowlana zmieniła się drastycznie.

Komponenty używane obecnie do budowy ścian czy izolacji są znacznie lepsze niż te sprzed 20-30 lat. Zestawiając, co budowano w Polsce dwadzieścia lat temu, a co jest możliwe do zbudowania dzisiaj, zauważamy ogromny postęp w technologii materiałowej, logistyce budowlanej i w planowaniu. Prozaiczny przykład: gdy zestawimy okna produkowane 20-30 lat temu przez firmę Drutex, z tymi, które wytwarzane są obecnie, dostrzeżemy produkty zupełnie różne, jeśli chodzi o izolację ciepła, refleksję światła czy wykorzystanie materiałów.

Te osoby, które mają doświadczenie w branży i były świadkami licznych przeobrażeń, na przykład od drewnianych okien z pojedynczymi szybami do dzisiejszych technologii, są w stanie ocenić wartość technologiczną powstałych zmian. I jestem przekonany, że warto słuchać tych osób, w sytuacji gdy zetkną się z czymś, czego jeszcze nie doświadczyli. Czasami zadają proste pytania: „Po co to komu?”, „Kto będzie tego używał?”. Spotykałem się z wieloma tzw. innowacjami, na przykład aplikacją concierge, stworzoną do kontaktu z administracją budynku. Ale zastanówmy się, jak często tak naprawdę korzystamy z tych usług? Czy możemy mówić o innowacji, jeśli korzystamy z niej dwa razy w roku?

Musimy zawsze zastanowić się, co dana innowacja wprowadza lub zmienia. Czy poprzez jej wdrożenie jakiś aspekt naszej codzienności staje się łatwiejszy? Czy wpływa ona na oszczędności? A może jest czymś zupełnie zbędnym? Jak wiele osób skorzysta na wprowadzeniu tej technologii? Jeśli zaspokaja potrzeby wąskiej grupy liczącej kilka tysięcy osób, wówczas musimy zastanowić się, czy w ogóle istnieje komercyjna wartość tej innowacji. Jeśli kontakt z administracją budynku jest usprawniony przez aplikację, która jest używana raz lub dwa razy w roku przez mieszkańców 10 tysięcy mieszkań, to czy wartość oszczędności wynikających z ułatwienia komunikacji przewyższa koszty rozwoju i utrzymania tej technologii?

Innowacja to nie tylko tworzenie nowych narzędzi. Często to również okazja do kreatywnego myślenia o zarządzaniu, może przynieść dodatkowe korzyści, ale podstawowa funkcja technologii czy też aplikacji powinna przynosić zauważalne korzyści, zmieniając życie na lepsze. Jeśli tak nie jest, warto zadać sobie pytanie, czy to, nad czym pracujemy, jest rzeczywiście innowacją, czy może ciekawym projektem, lecz o wartości bez pokrycia?

Czy mógłbyś opowiedzieć trochę o trendach w systemach używanych w branży nieruchomości korporacyjnych oraz ogólnych kierunkach ich rozwoju? A przy okazji podzielić się swoimi przemyśleniami na temat roli, jaką te systemy pełnią w organizacjach?

Budynki stają się coraz bardziej adaptowane, głównie dlatego, że więcej architektów używa tego w planowaniu, a firmy wykorzystują w procesie budowy. Mówimy tu o BIM 50 i wyżej, gdzie jest zweryfikowane, czy to, co zaplanowano, zostało zbudowane.

Model BIM-owy przekłada się również na model operacyjny. Wykorzystujemy dane budynkowe do zarządzania aktywami. Największe wyzwanie pojawia się wówczas, gdy budynki są sprzedawane, deweloperzy nie znajdują motywacji, by zajmować się tym dalej, a nabywcy często nie posiadają umiejętności, aby to wykorzystać w przemyślany sposób. W przypadku organizacji, które chcą mieć tę łączność, retro zbieranie jest możliwe, ale musi być ku temu powód. Współpracujemy z wieloma instytucjami publicznymi, gdzie zbieramy informacje o budynkach retro. Dla wielu firm, które korzystają z podobnych modeli do budowania, jest to wykorzystywane od planowania i projektowania po budowę. Pytanie o standardy i integrację danych między systemami do planowania, budowania i zarządzania wydaje się kluczowe. Tutaj interpretuje się różne standardy, które są adaptowane w różny sposób, w zależności od lokalnych przepisów budowlanych.

A Energy Managment Systems?

Jeśli chodzi o Energy Management Systems, są to zaawansowane systemy, częściowo oparte na sztucznej inteligencji, które przynoszą zwrot z inwestycji zazwyczaj w ciągu roku. Systemy te są częściowo oparte na sztucznej inteligencji. Myślę o tym raczej jako o Machine Learning niż o general AI. Funkcjonuje kilka firm, które wprowadziły innowacje. Największy problem z energią jest jednak taki, że nie zawsze jest ona czysta. Gdyby była, nie mielibyśmy problemów z energią. Wiemy, w jaki sposób konfigurować te systemy, żeby były efektywne, a następnie, jak je podłączać pod systemy ERP i inne.

Mógłbyś powiedzieć kilka słów na temat Property Management Systems?

Systemy zarządzania nieruchomościami znajdują się obecnie na etapie, gdzie główni gracze dopiero zaczynają otwierać się na ideę integracji upstream i downstream. Jest to dosyć zamknięty rynek, aczkolwiek obserwujemy większą otwartość na rozwiązania oparte na chmurze oraz na modele SaaS, które nie są wysoko skonfigurowane dla jednego klienta. Warto obserwować, dokąd ten kierunek rozwoju zaprowadzi nas w przyszłości.

Jak postrzegasz rozwój klas Real Estate Management System?

Myślę raczej w kategorii Enterprise Asset Management, CMMS, CAFM i IWMS. Są to systemy, które mają swoje prawa i zastosowania. Rynek technologii jest bardzo dynamiczny, ale również skomplikowany. To trudne, by jednoznacznie wskazać liderów, ponieważ wiele zależy od skali działalności i specyficznych potrzeb firmy.

W tej dziedzinie mamy kilku głównych graczy, takich jak IBM, którzy są dość stabilni i wdrażają solidne standardy. Dostrzegamy, że wiele funduszy (np. Thomas Bravo) inwestuje w różne produkty i konsoliduje je wokół modelu platformowego. Znaczna ilość tych platform zmierza w kierunku integracji upstream i downstream, np. gracze tacy jak Honeywell czy Siemens. Zastanawiam się, w jaki sposób możemy tworzyć nowe modele biznesowe, takie jak vertical transportation as a service, gdzie nie kupujemy już wind, tylko opłacamy miesięczną subskrypcję za ich użytkowanie.

Reflektując na to, co się dzieje z wykorzystaniem systemów BMS, na przykład Honeywell, Siemens, JCI z OpenBlue, widzimy, że jest to sensownie zdefiniowany rynek z rozpoznawalnymi graczami. Przechodząc do pytania o kierunki dla mniejszych projektów (jak w przypadku firmy budującej biurowiec w mniejszym regionie, takim jak Podlasie), widzimy różnice w podejściu. Małe firmy mogą poszukiwać innowacyjnych, mniej kosztownych rozwiązań, które mogą być bardziej ryzykowne.

A jeśli chodzi o temat integracji?

Integracja systemów w jednej organizacji za każdym razem stanowi wyzwanie. Firmy często stają przed decyzją, czy korzystać z jednego kompleksowego systemu, który obsługuje wszystko, czy też z modelu integratora z wieloma rozwiązaniami. Widzimy cykle percepcji w organizacjach, które oscylują między tymi dwoma podejściami. Najpierw innowacje, a potem elastyczność w reagowaniu na zmiany. Niestety, to często prowadzi do zwiększenia złożoności, gdyż organizacje instalują wiele różnych systemów bez pełnego zrozumienia ich potrzeb. Ostatecznie wracają do bardziej scentralizowanego podejścia, starając się skonsolidować i uprościć realizowane operacje.

Jak w takim razie widzisz przyszłość platform zakupowych w branży nieruchomości?

Platformy zakupowe dla branży nieruchomości stanowią fascynujący rozwój, ale jednocześnie prezentują wiele wyzwań. Systemy takie jak Ariba są szeroko stosowane w procesach zakupowych, ale dynamiczne zakupy usług lub komponentów nieruchomościowych w dalszym ciągu bywają skomplikowane. Wymagają integracji z lokalnymi dostawcami, a czasem nawet dostęp do Internetu, co może być problematyczne. Dodatkowo przy specjalistycznych wymaganiach (preferowanych przez laboratoria czy instytucje państwowe), potrzebne są bardzo szczegółowe katalogi i planowanie. To wszystko sprawia, że trudno jest stworzyć jedną, prostą platformę, która sprosta wszystkim oczekiwaniom.

Czy możesz polecić jakieś firmy, czy też organizacje, które świetnie radzą sobie z wykorzystaniem tych technologii?

Jeśli chodzi o dobrze radzące sobie firmy, zawsze imponował mi Procter & Gamble – ze względu na ich podejście do zarządzania i innowacyjności. W sektorze technologicznym Microsoft pod kierownictwem Satyi Nadelli robi niesamowite rzeczy w konsolidacji i integracji technologii. Google, pomimo swojej wielkości, również dąży do innowacji, choć czasami ich podejście do budowania wszystkiego w domu może hamować elastyczność. W obszarze nieruchomości warto również zwrócić uwagę na deweloperów takich jak Derwent w Londynie lub po prostu spojrzeć w kierunku Saudi Arabi – pionierów w integracji nowoczesnych technologii w swoich projektach i wizjonerów podważając możliwości technologiczne i budowlane

Czy pojawią się jakieś specyficzne wyzwania związane z zarządzaniem portfelami nieruchomości na dużą skalę, zwłaszcza w ujęciu globalnym?

Zarządzanie portfelami nieruchomości na dużą skalę jest wyjątkowo skomplikowane. Firmy muszą zmagać się z różnicami w prawach budowlanych, energetycznych i ekologicznych, które różnią się w zależności od kraju. Dodatkowo adaptacja technologii musi być dostosowana do lokalnych potrzeb i standardów. W sytuacji gdy firma zarządza 10 tysiącami budynków w 89 krajach, musi skoordynować bardzo złożone operacje, które obejmują np. zróżnicowane systemy zarządzania energią, z uwzględnieniem zrównoważonego rozwoju. Wymaga to głębokiego zrozumienia lokalnych rynków, a także objęcia lokalnych systemów globalną strategią zarządzania.

Jakie są największe bariery w implementacji tych zaawansowanych technologii w branży nieruchomości?

Największą barierą jest często brak zrozumienia oraz opór przed zmianą w organizacjach. Wiele firm nadal polega na tradycyjnych metodach zarządzania i może być niechętnych do inwestowania w nowe technologie, ze względu na obawy związane z kosztami i złożonością implementacji. Ponadto istnieje wyzwanie związane z integracją nowych technologii z istniejącymi systemami, które mogą być przestarzałe i nieprzystosowane do nowoczesnych rozwiązań. Edukacja i prezentowanie konkretnych korzyści z automatyzacji i zaawansowanej analizy danych są kluczowe w przełamywaniu tych barier.

Dziękuję za rozmowę. I jeszcze na koniec: Co radziłbyś naszym czytelnikom, jeśli chodzi o obszar technologii w corporate real estate?

Dzięki nowym technologiom branża nieruchomości stoi przed wieloma wyzwaniami, jak również ogromnymi możliwościami. Mam nadzieję, że jako sektor będziemy kontynuować kierunek innowacji i wykorzystamy narzędzia, które pomogą nam zarządzać nieruchomościami w sposób bardziej efektywny i zrównoważony. Zachęcam wszystkich do otwarcia się na nowe technologie oraz do inwestowania w rozwiązania, które nie tylko zwiększą wydajność operacyjną, lecz także przyczynią się do lepszej przyszłości dla nas wszystkich.