Redefinicja środowiska pracy

Od momentu wybuchu pandemii częściej mówimy już nie tylko o miejscu, lecz także  środowisku pracy. Jakie zmiany nastąpiły w myśleniu facility managerów i ich przełożonych o obszarze workplace? Jakie aspekty zyskują na znaczeniu w kontekście zarządzania przestrzenią biurową?

Ewelina Solecka: Definiowanie „workplace” w obecnych czasach stało się zadaniem nieco bardziej skomplikowanym, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Pandemia przetestowała naszą zdolność do adaptacji, jak również zmusiła do głębszej refleksji nad tym, co tak naprawdę oznacza miejsce pracy. To nie jest już tylko kwestia architektury czy designu przestrzeni biurowej, choć — oczywiście — są one ważne. To świadomość tego, jak różne elementy (ludzie, technologia, przestrzeń)  współgrają ze sobą, aby stworzyć środowisko, które nie tylko jest funkcjonalne, lecz także sprzyjające produktywności, innowacyjności i dobremu samopoczuciu pracowników.  Świadome podejście do tworzenia przestrzeni wykracza obecnie poza powierzchowne decyzje dotyczące liczby i rozmieszczenia biurek. Istotą jest nie tyle estetyka biura, co umiejętność zaspokojenia rzeczywistych potrzeb zespołów oraz zapewnienie niezbędnych funkcjonalności w codziennej pracy.

W Polsce tworzenie strategii miejsca pracy nadal znajduje się w fazie dojrzewania. Przyczyna nie leży bynajmniej w rozwoju samej branży, lecz w percepcji osób zarządzających. Niestety wciąż traktują strategiczne podejście do tworzenia i zarządzania przestrzenią jako pewnego rodzaju luksus, czy dodatkową usługę — niekoniecznie potrzebną. Pandemia i wyzwania, z którymi po jej zakończeniu mierzą się firmy,  na szczęście skutecznie uświadamiają, że stratedzy miejsc pracy są nie tylko potrzebni, lecz także kluczowi. Podejmowane decyzje muszą obejmować wiele aspektów, różnych opinii i bazować na obiektywnych danych. Trudno wymagać, by taką wiedzę miała każda organizacja, choć oczywiście istnieją już w Polsce firmy, które posiadają wewnętrzne działy workplace. I choć czasem taki proces jest możliwy do przeprowadzenia wewnętrznie, nie zawsze jest to optymalne rozwiązanie — z uwagi na brak szerokiej perspektywy. W takich przypadkach współpraca z zewnętrznym konsultantem oferuje bardzo wartościowe, świeże spojrzenie oraz możliwość dogłębnej analizy biznesu i środowiska pracy.

Porozmawiajmy o głównych potrzebach pracowników w kontekście aranżacji i funkcjonalności biura, które mogą być pomijane w tradycyjnych dyskusjach na temat przestrzeni. Jakie kroki pracodawcy mogą podjąć, aby dostosować do nich środowisko pracy?

Anna Dziadkowiec: Zauważamy pewne uniwersalne tendencje w preferencjach pracowników, które często są pomijane w konwencjonalnych dyskusjach na temat aranżacji biur. Metodologia, o jaką oparliśmy nasze podejście w firmie, zakłada brak pytań o oczekiwania. Nie pytamy pracowników, czy oczekują przysłowiowej zjeżdżalni, czy huśtawki w biurze.  Zdajemy sobie sprawę, że takie „katalogowe” rozwiązania nierzadko są oderwane od rzeczywistości biura i kultury danej firmy.

Pytamy, czego potrzebują, aby efektywnie wykonywać swoje zadania. Jak pracują, w jakich warunkach pracują efektywniej. Wielokrotnie okazuje się, że zespoły potrzebują bardzo podobnych narzędzi do pracy, choć mogą wykorzystywać je w różnych proporcjach.

Jeśli jesteś pracodawcą, to cała sztuka polega na zapewnieniu odpowiednich narzędzi, a następnie oddaniu ich w ręce pracowników.

Czy mogłyby Panie podać przykład projektu, w którym zewnętrzna perspektywa i obiektywne spojrzenie na dane i cele funkcjonowania firmy przyniosły rzeczywiste korzyści w formułowaniu i realizacji strategii organizacji?

Ewelina Solecka: Oczywiście. Mogę tu przytoczyć przykład projektu, który realizowaliśmy w tym roku. Klient dysponował dużą liczbą danych wewnętrznych, które stanowiły potencjalne źródło cennych wniosków.  Brakowało mu jednak  na pokładzie osób, które mogłyby te dane efektywnie przetworzyć i wykorzystać. Nasza rola jako zewnętrznych konsultantów stała się nieoceniona głównie ze względu na wyspecjalizowane kompetencje jak i spojrzenie, nieobciążone wewnętrznymi relacjami czy polityką organizacyjną.

To zresztą zupełnie zrozumiałe, że obserwacje i wnioski niezależnych ekspertów są inaczej odbierane przez zarząd niż uwagi pracowników. Dlatego w wielu przypadkach okazujemy się wsparciem dla facility managera pracującego w strukturach organizacji, który zauważa podobne rzeczy, lecz  posługuje się nieco innymi argumentami.

Anna Dziadkowiec: Częstokroć podkreślamy, że jako doradcy Workplace Team stanowimy przedłużenie wewnętrznej grupy projektowej, zajmującej się projektem biura. To właśnie ona posiada głęboką wiedzę o firmie, co jest nieocenioną wartością. My natomiast wnosimy do przedsiębiorstwa sprawdzoną metodologię i najlepsze praktyki rynkowe, co umożliwia stworzenie efektywnej strategii. Taki interdyscyplinarny zespół, łączący perspektywę wewnętrzną i zewnętrzną, stanowi przepis na sukces.

Budowanie strategii środowiska pracy to skomplikowany proces, który dodatkowo po pandemii uległ zmianie. W jaki sposób kultura organizacyjna i metody komunikacji z pracownikami wiążą się z organizacją miejsca pracy?

Anna Dziadkowiec: Kluczowe jest zrozumienie, że po zmianach w modelu pracy,  kultura organizacyjna nie ulega teraz zmianie o 180 stopni. Firma, mając określone cele, wartości i plany strategiczne, kreuje pewną bazę kulturową. Należy zastanowić się, czy i w jaki sposób doświadczenia oraz wyzwania ostatnich lat mogły wpłynąć na pewne aspekty tej kultury.

Kulturę organizacyjną tworzy m.in. to, co pracownicy mówią o organizacji, jak się do niej odnoszą i jak ją postrzegają. Zmiany powinny zaczynać się od zrozumienia, które rozwiązania się sprawdzają, a które nie i w tym drugim przypadku powinniśmy na nowo zdefiniować nasze potrzeby.

Tworzenie hybrydowego środowiska pracy, zgodnie z naszym autorskim modelem, obejmuje strategię, wdrożenie, realizację i ciągłe budowanie oraz monitorowanie kultury organizacyjnej. Biuro, jako jedno z jego elementów i narzędzi do wykonywania pracy, wymaga usytuowania w szerokim spojrzeniu na wszystko, co dzieje się wewnątrz firmy.

W jaki sposób pandemia wpłynęła na percepcję i funkcję biur oraz jakie adaptacje przestrzeni okazują się kluczowe w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby pracowników w nowej rzeczywistości?

Anna Dziadkowiec: Kompletnie przewróciła do góry nogami nasze podejście do biur i pracy! To nie jest już kwestia typu: „Potrzebujemy więcej metrów kwadratowych!”, a raczej: „W jaki sposób wspomniany metraż  lepiej wykorzystać?”. Firmy, zamiast powiększać przestrzeń wraz z rozwojem zespołów, często decydują się na optymalizację i szukają sposobów, aby ich biura były jak najbardziej efektywne.

Poza tym, biorąc pod uwagę zaskakująco pozytywne doświadczenia związane z pracą zdalną, zaczęliśmy się zastanawiać, czy tradycyjne biuro to naprawdę jedyna opcja — często okazuje się, że nie do końca. Warto pamiętać również, że praca zdalna, choć efektywna, jest pozbawiona atmosfery sprzyjającej  innowacyjności  –  naturalnej wymianie informacji i rozwijaniu kultury organizacyjnej w firmie. Oczywiście można sobie z tym radzić, co pokazuje wiele przykładów firm z branży IT, jednak oznacza to dodatkowe działania prowadzone przez firmę na bieżąco. Zatem aktualnie managerowie stoją przed wyzwaniem zdefiniowania na nowo oczekiwań od swoich zespołów co do modelu ich pracy oraz pełnionych zadań. Dobrze byłoby, gdyby pomyśleli również o nowej roli biura i wykorzystaniu go jako narzędzia do efektywnej pracy, tak aby odpowiadało na potrzeby ich organizacji i wspierało realizację celów biznesowych.

Ewelina Solecka: W projektowaniu, czy wyposażaniu obecnych biur istotnym pojęciem staje się rezyliencja przestrzeni, czyli łatwość, z jaką może być ona dostosowywana do zmieniających warunków, czy potrzeb. Elastyczne rozwiązania, modularne wyposażenie, inkluzywne miejsca do spotkań, zarządzanie przestrzenią przez technologię – to tylko przykłady rozwiązań adaptacyjnych  w biurze.

Łatwo jest mówić o strategii, jeśli możemy przeznaczyć na jej powstanie znaczne środki. Pojawia się jednak pytanie: Co robić, kiedy dysponujemy ograniczonym budżetem? Czy są takie aspekty, na których można zaoszczędzić, a takie, na których absolutnie nie można?

Ewelina Solecka: Zarządzanie budżetem w kontekście projektowania przestrzeni biurowej to nie tylko kwestia kosztów, lecz także, i znowu, strategicznego myślenia. Często pojawia się obawa: „Czy stać mnie na strategię?”.  Warto równolegle zadać sobie też inne: „Czy stać mnie na błędy?”. Strategia miejsca pracy wiąże się z poniesieniem kosztów, jak i  z możliwością minimalizacji błędnych decyzji, które mogą okazać się bardzo kosztowne w dłuższej perspektywie.

Nawet przy ograniczonym budżecie możemy zbudować mądrą strategię. Metody, które prowadzą do jej opracowania oraz  czasochłonność procesu dostosowujemy wówczas do możliwości finansowych klienta.

Ważne jest, aby zadbać o strategię miejsca pracy, która będzie stanowiła solidną bazę, do wszystkich dalszych działań i decyzji. Od naszych klientów wiemy, że taki dokument staje się naturalnie przewodnikiem, w procesie realizacji projektu, pomagając unikać błędów i utrzymać spójność decyzji projektowych. W przypadku jego braku często, zderzają się oni z ciągłymi zmianami wytycznych czy kierunku działań z różnych powodów, co skutkuje niespójnością działań i ostatecznie rozmyciem pierwotnie założonych celów.

Anna Dziadkowiec:  W kontekście samej przestrzeni, jeśli zależy nam na oszczędnościach, powinniśmy rozważyć jej multifunkcyjność i elastyczne rozwiązania. Na przykład, zamiast inwestować w rzadko używane gabinety i duże sale do spotkań, warto zastanowić się, czy są one naprawdę potrzebne, zweryfikować ich poziom zajętości i podjąć decyzję, czy zamierzamy realnie z nich korzystać w przyszłości, a jeśli tak, to w jakim stopniu? Może lepszym rozwiązaniem będzie ich współdzielenie? Niektóre przestrzenie można również dostosować do różnych funkcji, w zależności od naszych potrzeb.

Kiedy myślę, o współczesnym świecie biznesowym, mimowolnie nasuwają mi się skojarzenia z teorią Zygmunta Baumana o płynnej nowoczesności, według której jednostka żyje w nieustannej niepewności. Paradoks polega na tym, że ewolucyjnie jako ludzie mamy silną potrzebę poczucia bezpieczeństwa. Czy jesteśmy w stanie zapewnić pracownikom poczucie stabilności? Czy może jest to jedynie ułuda?

Anna Dziadkowiec: W czasach niepewności wiele organizacji staje przed dylematem: Czy inwestować teraz, czy poczekać na stabilniejsze czasy? Czekanie i opóźnianie decyzji często prowadzi do poczucia nieufności pracowników wobec pracodawcy i frustracji.

Działanie, nawet w mniejszej skali, stanowi kluczowy aspekt utrzymania poczucia bezpieczeństwa w zespole. Firmy,  które decydowały się na planowanie nowych projektów i komunikowanie swoich decyzji (nawet jeśli były to decyzje o nieinwestowaniu), zapewniały pewien poziom stabilności swoim pracownikom.

W tworzeniu przestrzeni biurowej znane motto, które brzmi: „Trzeba robić swoje!”,  nabiera szczególnej wagi. Firmy, które decydują się na realizację projektów, nawet w mniejszej skali, czy to poprzez wprowadzenie nowych rozwiązań biurowych, czy adaptację przestrzeni do nowych warunków pracy, wysyłają sygnał swoim pracownikom: Jesteśmy aktywni, działamy, adaptujemy się — dbamy o Was!

Jako przedsiębiorcy nie chcemy pozostać w tyle za działaniami konkurencji. Odnosi się to także do zapewnienia odpowiednich warunków pracy pracownikom, zwłaszcza gdy zatrudniamy trudno dostępnych na rynku specjalistów. Czasami pojawia się dysonans, co powinno być dla nas priorytetem: obserwacja działań konkurencji czy skupienie się na zidentyfikowaniu indywidualnych potrzeb pracowników?

Ewelina Solecka: Świadomość trendów rynkowych i działań konkurencyjnych jest niewątpliwie istotna, szczególnie przy podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. Rozumienie globalnych zmian społecznych i ekonomicznych, które wpływają na sposób pracy i funkcjonowanie przestrzeni biurowej, stanowi  kluczowy aspekt przyszłości organizacji. Jednakże ślepe podążanie za konkurencją to nie najlepsza droga.

Natomiast w kontekście planowania i tworzenia nowego biura, uwzględnienie potrzeb i oczekiwań pracowników oraz menedżerów, korzystających z tej przestrzeni na co dzień, jest nie tylko pożądane, lecz także  niezbędne. Pominięcie ich głosu w procesie decyzyjnym może okazać się błędem, który zaważy na funkcjonalności i ostatecznym sukcesie nowej przestrzeni.

Anna Dziadkowiec: Równowaga pomiędzy zrozumieniem rynku a uwzględnieniem wewnętrznych potrzeb i wartości firmy wydaje się kluczowa. Organizacje, które potrafią połączyć te dwa elementy, mają szansę przetrwać, jak również prosperować, zachowując swoją autentyczność i budując silne, zaangażowane zespoły. A na tym powinno zależeć każdej firmie!