Warto liczyć

Jest Pan zaangażowany w projekty edukacyjne dotyczące finansów dla Państwa pracowników. Proszę o nich opowiedzieć.

Jakiś czas temu rozpoczęliśmy akcję edukacyjną skierowaną do naszych pracowników, koncentrującą się na zagadnieniach finansowych. Inicjatywa ma na celu zwiększenie zrozumienia, jak operacje przekładają się na wyniki finansowe i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Kiedy wszystkie działy firmy rozumieją podstawowe wskaźniki finansowe oraz to, jak patrzy na nie zarząd, poprawia się jakość komunikacji i współpracy w całej organizacji.

Z pomocą działu HR stworzyliśmy ścieżkę edukacyjną „Finanse dla niefinansistów”. Zaczęliśmy w zeszłym roku od trzech sesji, na których omawialiśmy różne zagadnienia z perspektywy finansowej. W tym roku kontynuujemy i rozszerzamy program, obejmując nim nie tylko pracowników centrali, ale także sieci franczyzowej aptek. Dzięki temu, gdy rozmawiamy o wynikach finansowych, wszyscy rozumieją, co oznaczają takie terminy jak marża, przychód, rotacja czy EBITDA (red. Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization). Zrozumienie tych pojęć pozytywnie wpływa na realizację celów i projektów całej organizacji.

Wszystkie te działania mają na celu zwiększenie identyfikacji pracowników z organizacją. Chcemy, aby lepiej rozumieli, jakie realizowane projekty przynoszą korzyści i w jakim czasie. Kiedy widzą, że ich praca przekłada się na konkretne rezultaty, rośnie ich zadowolenie i zaangażowanie.

Świadomość finansowa pracowników jest szczególnie istotna, biorąc pod uwagę fakt, że działają Państwo w modelu franczyzowym.

Tak, zarządzanie modelem franczyzowym czy rozproszonym jest zdecydowanie trudniejsze niż prowadzenie prostego biznesu. Istnieje wiele regulacji prawnych, które muszą być przestrzegane, aby działać zgodnie z literą prawa.

Wydaje się, że w ostatnich latach praca CFO w końcu zaczyna spotykać się z docenieniem w organizacjach. Dyrektorzy finansowi coraz częściej zasiadają w zarządach i zostają prezesami. Jak Pan to postrzega? 

Rzeczywiście, dawniej stanowisko CFO było bardziej kojarzone z raportowaniem przeszłych okresów, jednak ta rola ewoluowała. Teraz mówimy, że CFO musi kształtować przyszłość firm, pokazywać trend.

Współczesny dyrektor finansowy powinien patrzeć na firmę holistycznie, rozumiejąc procesy kryjące się za liczbami. To oznacza, że musi znać niuanse działalności komercyjnej, inwestycji, sprzedaży, operacji, logistyki, gospodarki magazynowej i księgowości. Każda liczba w bilansie odzwierciedla konkretne działania i procesy w firmie, dlatego ich zrozumienie jest kluczowe.

CFO musi także oceniać efektywność tych procesów i podejmować decyzje dotyczące przyszłych inwestycji i poprawy działań tam, gdzie to potrzebne. Dzięki szerokiemu spektrum wiedzy może przewidzieć, które działania przyniosą korzyści, a które wymagają poprawy. Z tego powodu dyrektorzy finansowi często stają się naturalnymi kandydatami na prezesów i członków zarządu.

W co warto, a w co nie warto inwestować?

Każda inwestycja ma na celu przyniesienie wymiernych korzyści, a jednocześnie wiąże się z ryzykiem. Trzeba zatem patrzeć na to, co stanowi core biznesu i gdzie widzimy potencjalne obszary do inwestycji.

Warto też zauważyć, że czasem zwrot z inwestycji buduje się poprzez przywiązanie klienta do marki i produktu. W naszej branży, zwłaszcza w kontekście lokalizacji aptek, jest to szczególnie istotne, ponieważ ich liczba jest ograniczona. Musimy dbać o istniejące lokalizacje, ponieważ percepcja pacjentów się zmienia. Oczekują nowoczesnej obsługi, dostępności produktów i fachowej pomocy, wiedzy farmaceutycznej. Inwestowanie w te obszary jest kluczowe, ponieważ wpływa na ich zaufanie, przywiązanie pacjentów do naszych aptek.

Oczywiście każdą inwestycję należy przeliczyć i ocenić, czy się zwróci i w jakim horyzoncie czasowym. Jednak należy wziąć pod uwagę także wymierne korzyści, takie jak budowanie marki i zaufania pacjentów. Oni muszą wiedzieć, że w naszych aptekach spotkają się z profesjonalną obsługą, mogą liczyć na dostępność leków i wygodne godziny otwarcia. Te aspekty na naszym rynku mają szczególne znaczenie.

Optymalizacja finansowa to nie tylko inwestycje, ale także utrzymanie działalności firmy, w tym obiektów. Jakie obszary są newralgiczne, jeśli chodzi o obsługę techniczną Państwa sieci?

Każda przerwa w pracy urządzeń prowadzi do wymiernych strat. Przykładowo lodówki mają system monitoringu temperatur, który informuje nas, gdy temperatura spadnie poniżej bezpiecznego poziomu. Jeśli to nastąpi, zgodnie z przepisami nie możemy już sprzedać leków, które się w nich znajdują.

Wobec tego kluczowe dla funkcjonowania naszych aptek pozostaje codzienne monitorowanie i konserwacja urządzeń. Dbamy o to, aby nasze urządzenia były sprawne technicznie i energooszczędne.

Współpracujemy również z zewnętrznymi firmami, które zapewniają nam wsparcie techniczne na terenie całej Polski. Wybór dobrego partnera, który zapewni jakość i szybki czas reakcji, uznajemy za kluczowy, ponieważ każda godzina przerwy w działaniu np. klimatyzacji może mieć poważne konsekwencje.

Oczywiście taka polityka nakłada na apteki dodatkowe koszty – a przy tak dużej sieci jak nasza są one znaczące.

Czego oczekują Państwo wówczas od partnera FM? 

Warto zaznaczyć, że sam wybór partnera, który zapewni sprawną koordynację wszystkich działań, jest niezwykle ważny, dlatego że jej brak prowadzi do chaosu i przestojów w pracy. Oczywiście przy podejmowaniu decyzji o współpracy znaczenie ma także cena usług, ale powinna odpowiadać ich jakości.

Warto podkreślić, że my także możemy zapobiegać sytuacjom kryzysowym. Pomocna okazuje się np. standaryzacja urządzeń. Zamiast używać wielu różnych typów klimatyzacji czy sprzętu, staramy ograniczyć się do jednej lub dwóch opcji. Dzięki temu nasz partner wie, z jakimi urządzeniami ma do czynienia, co ułatwia dostępność części zamiennych i przyspiesza serwisowanie.

Zatrzymajmy się na chwilę przy temacie oczekiwań. Jakiego raportowania i z jaką częstotliwością oczekuje Pan jako klient?

Na pewno oczekuję raportów, które będą zawierały szczegółowe informacje o poniesionych kosztach i realizacji założonych planów. Chodzi o to, abyśmy mogli monitorować, czy koszty są zgodne z założeniami, czy też występują jakieś odstępstwa.

Kiedy przystępujemy do współpracy z operatorem facility management, kluczowe jest jasne określenie naszych oczekiwań. Uzgodnienie oferty i kosztorysów z góry pozwala uniknąć późniejszych niespodzianek.

Chciałbym też zwrócić uwagę na inne aspekty, niezwiązane bezpośrednio z raportowaniem. Za bardzo ważną uznajemy efektywną komunikację usługodawcy z naszym działem wewnętrznym zajmującym się tym tematem i regionalnymi koordynatorami, którzy najlepiej znają potrzeby aptek. W przypadku długoterminowej współpracy partner facility management powinien pełnić także rolę doradcy: wskazywać, w co warto zainwestować, aby w dłuższym okresie obniżyć koszty operacyjne. Może to obejmować zmiany w urządzeniach, oświetleniu czy klimatyzacji.

Czy Pana zdaniem partner zajmujący obszarem facility management może odgrywać strategiczną rolę w prowadzeniu działalności podstawowej klienta?

Myślę, że jako sieć franczyzowa powinniśmy skupiać się przede wszystkim na dostępności leków i opiece nad pacjentem. Wszystko, co dzieje się poza tym, może być skutecznie zarządzane przez dobrego partnera z zakresu facility management.

Taka firma zna się na urządzeniach i serwisowaniu, wie, które sprzęty są bardziej podatne na awarie, a które mniej, i może doradzać w kwestiach technicznych.

Oddanie odpowiedzialności technicznej partnerowi ma wiele zalet, ponieważ pozwala na nawiązanie długoterminowej relacji biznesowej opartej na wzajemnej pomocy. Firma facility management z powodzeniem może przeprowadzać audyty klimatyzacji, temperatury, energochłonności budynków oraz doradzać w kwestiach związanych z ESG, takich jak zużycie energii, wody czy niska emisyjność.

Współpraca odciąża nas, pozwala skupić się na ważniejszych zadaniach z punktu widzenia biznesu. Podczas gdy partner dba o techniczne aspekty naszej działalności, my możemy zapewnić lepszą jakość usług, na czym szczególnie nam zależy.

Czy wolą Państwo współpracę z jednym wykonawcą, czy może z wieloma partnerami?

Współpraca z jednym partnerem jest zazwyczaj bardziej efektywna. Jednak musimy wziąć też pod uwagę, czy ma on możliwość obsługi sieci w całej Polsce. Biorąc pod uwagę, że funkcjonujemy w modelu rozproszonym, łatwiej jest objąć opieką jednej firmy większe miasta, jak Warszawa, Kraków czy Wrocław, w mniejszych miejscowościach stanowi to większe wyzwanie.

Choć duży partner może zapewnić nam szeroki zasięg obsługi, często w niektórych lokalizacjach zostanie zmuszony do skorzystania z pomocy podwykonawców. W takich przypadkach musimy rozważyć, co jest bardziej efektywne. Obecnie naszą siecią w Polsce opiekuje się dwóch partnerów i to rozwiązanie się sprawdza.

Z pewnością konsolidacja usług stanowi duże udogodnienie. Nie wyobrażam sobie współpracy z 50 firmami. Z operacyjnego punktu widzenia generowałoby to ogrom pracy po naszej stronie. Działania serwisowe powinny być szybkie i efektywne, a ewentualne naprawy – przeprowadzane sprawnie. To dla nas kluczowe kryterium oceny partnerów tak jak dostosowywanie się do zmieniających się warunków i potrzeb biznesowych.

Co stanowi dziś dla Państwa wyzwanie numer jeden? Jakie są Państwa plany na rozwój?

Aktualnie jako cel wyznaczyliśmy sobie standaryzację placówek. Zależy nam, aby stworzyć spójny wizerunek naszej sieci. Chcemy, aby pacjent niezależnie od lokalizacji danej apteki miał poczucie, że trafia do tego samego miejsca, co w konsekwencji buduje jego poczucie bezpieczeństwa.

Oczywiście cały czas koncentrujemy się też na zapewnieniu dostępności leków i najwyższym poziomie obsługi dla pacjentów.