Wyznaczyć wspólną ścieżkę rozwoju

Krzysztof Kogut: Jak postrzegasz gospodarkę obiegu zamkniętego w kontekście wyzwań, przed jakimi stoi facility management? Jakie masz podejście do tej kwestii?

Rafał Baranowski: Moim zdaniem jest ona mniejszą częścią naszych działań prowadzonych w zakresie ESG, na które kładziemy duży nacisk. ESG jest dla nas tematem bardzo ważnym, nie tylko ze względu na wymogi regulacyjne, ale także z tego względu, że grono naszych klientów to przede wszystkim duże międzynarodowe firmy. Dla nich temat społecznej odpowiedzialności biznesu jest istotny i mają wobec nas, w tym zakresie, duże oczekiwania. Osobiście mocno chcę rozwijać ten segment, dlatego też uruchomiliśmy w naszej firmie szkolenia dla kadry kierowniczej, podczas których omawiamy i przedstawiamy wszystkie zagadnienia związane z ESG. Możemy poszczycić się tym, że w niektórych działaniach jesteśmy prekursorami. Dobry przykład stanowi tutaj to, że dla naszych klientów jesteśmy na bieżąco z wszelkimi innowacjami technicznymi i technologicznymi, a dla naszego największego klienta, lidera polskiej bankowości, analizujemy nawet możliwości ponownego wykorzystywania ręczników papierowych.

Krzysztof Kogut: Zastanawiam się, czy fakt, że jesteście marką francuską, wpływa na to, że tak dużo uwagi poświęcacie właśnie działaniom ESG. Nurt proekologiczności napływa do nas z zachodu Europy. Czy w związku z tym dostrzegasz różnicę w podejściu do realizacji celów FM-owych w tamtym regionie i u nas?

Rafał Baranowski: Wcale nie uważam, że w Polsce odstajemy od zachodu Europy w obszarze prowadzenia działań ESG. Oceniając to przez pryzmat naszej grupy, mogę śmiało powiedzieć, że znajdujemy się na bardzo podobnym poziomie. A już na pewno nie jesteśmy na szarym końcu, jeżeli chodzi o świadomość prowadzenia proekologicznych działań. Nie widzę dużej różnicy w podejściu do polityki proekologicznej między polskimi i zachodnimi firmami, ale oczywiście zaczerpnęliśmy dużo pozytywnych wzorców od naszej francuskiej spółki matki, jak również innych krajów zachodnich. Ale działa to w dwie strony, nasze rozwiązania są implementowane przez kraje postrzegane jako zdecydowanie bardziej rozwinięte.

Nad Sekwaną bardzo dużą rolę przykłada się do wypełniania kontraktu i rzetelności w jego realizacji. My też zawsze dostarczamy to, co deklarujemy; nie zarabiamy na usługach zawartych w umowie, których w rzeczywistości nie świadczymy. Niestety na polskim rynku podejście do tej kwestii jest nieco luźniejsze, zwłaszcza jeżeli chodzi o obszar sprzątania.

Drugą rzeczą wpisaną w DNA naszej firmy jest stawianie od samego początku bardzo dużego nacisku na optymalizację działań. Zwróciłbym również uwagę na elastyczność w stosunku do potrzeb klientów. Rozmawiamy z nimi i wspólnie wyznaczamy obszary współpracy, dopasowując nasze możliwości do ich potrzeb.

Przykładamy ogromną wagę do tego, żeby otwarcie wyznaczać zakres współpracy – indywidualnie podchodzimy do naszych planów i celów organizacyjnych. Jeżeli chodzi o przyszłe działania i kamienie milowe, jakie chcemy osiągnąć, rok 2024 rozłożyliśmy już na czynniki pierwsze. Zawsze mamy plan A, zaś jeśli nie uda się go zrealizować, wdrażamy plan B – jesteśmy gotowi na różne scenariusze i reagujemy w czasie rzeczywistym na wszystkie potencjalne przeszkody.

Jesteśmy wobec siebie krytyczni; nie mówimy tylko o naszych sukcesach, ale z pokorą przyznajemy się do błędów i porażek, bo chcemy z nich wyciągać wnioski na przyszłość. We Francji takie podejście jest powszechne.

Krzysztof Kogut: Atalian w ostatnim czasie przechodził gorsze chwile, które wynikały również z częstych zmian w kadrze zarządczej firmy. Jakie cele w takiej sytuacji stawia przed Tobą francuski zarząd?

Rafał Baranowski: Zacznę od tego, że w naszej grupie znajduje się obecnie 19 krajów i mogę śmiało powiedzieć, że Polska należy do czołówki, jeśli chodzi o największy potencjał rozwoju. Natomiast w regionie Europy Środkowo-Wschodniej postrzegana jest jako numer jeden. Głównym naszym celem jest rozwój z uwzględnieniem dobrej reputacji na rynku. W 2024 roku podejmiemy konkretne kroki, aby znowu zająć miejsce w czołówce firm FM-owych świadczących usługi zintegrowane na polskim rynku. W pierwszym kwartale tego roku udało nam się poprawić rentowność istniejącego portfela, zrezygnowaliśmy z nieopłacalnych kontraktów niepotrzebnie obciążających nasz zespół. Myślę, że możemy być dumni z wyników tych działań, które dowodzą, że obrana przez nas droga jest słuszna. Nasz plan to osiąganie zysków w skali 10% rok do roku. W 2024 planujemy osiągnąć 135 mln zł skonsolidowanego obrotu z dwucyfrową marżą operacyjną.

Największe jednak wyzwanie to przeprowadzenie organizacji przez proces głębokiej zmiany, co byłoby szalenie trudne bez zaangażowania i otwartości mojego zespołu.

Krzysztof Kogut: Porozmawiajmy o Twoim doświadczeniu zawodowym. Rzadko zdarza się, że osoba zarządzająca FM najpierw pracowała po stronie dostawcy, następnie przeszła na stronę zamawiającego. Jak zdobyta przez Ciebie wiedza wpływa na obecne Wasze działania?

Rafał Baranowski: Myślę, że lata spędzone po stronie kupującego w Santanderze były dla mnie bardzo cennym doświadczeniem; dzięki niemu lepiej rozumiem funkcjonowanie dużej organizacji, rozpoznaję potrzeby decydentów i wiem, jak z nimi rozmawiać. Ta perspektywa okazuje się bardzo przydatna, biorąc pod uwagę charakterystykę działalności naszych klientów, którymi są międzynarodowe marki. Uważam, że umiejętność prowadzenia otwartej rozmowy z klientami odgrywa kluczową rolę w kontekście wypracowania partnerskich relacji.

Doświadczenie zebrane przez lata uczestniczenia na rynku FM po obydwu stronach przynosi też owoce w postaci umiejętności szybkiego dostosowywania strategii firmy do zmieniającego się otoczenia. Potrzeby klientów, tak jak ich biznesy, cały czas się rozwijają, tak więc elastyczność w działaniu jest bardzo ważna, jeżeli nie chcemy zostać w tyle, nie potrafiąc spełnić aktualnych oczekiwań klientów.

Krzysztof Kogut: Rynek stoi dzisiaj przed wieloma wyzwaniami, a FM przez swój tradycyjny charakter często nie nadąża za zmianami i nowymi trendami. Zgadzasz się z tym?

Rafał Baranowski: Częściowo tak. W tym kontekście jednak musimy pamiętać o dwóch rzeczach. Po pierwsze, nasza branża jest jedną z najmniej zdigitalizowanych. Na pewno stanowi to przeszkodę w komunikacji z klientem i dostępie do informacji potrzebnych obu stronom. Niestety, korzystanie z nowych technologii nie jest tak rozwinięte jak w innych sektorach gospodarki, co sprawia, że FM faktycznie może być uważany za trochę konserwatywny.

Po drugie, pamiętajmy, że ten biznes jest przede wszystkim oparty na relacjach wpływających na współpracę. Powszechnie nawiązuje się długofalowe relacje biznesowe, kiedy to rutyną stają się powtarzalne procesy, a to utrudnia rozwój i uniemożliwia przeprowadzanie zmian. Gdy jesteśmy przyzwyczajeni do pewnych działań, które przynoszą oczekiwane skutki, pojawia się pytanie: po co je zmieniać? Przekonywanie klientów do nowych rozwiązań, gdy przyzwyczaili się już do pewnego schematu funkcjonowania, to długotrwały proces, który niestety często kończy się niepowodzeniem.

Krzysztof Kogut: Która ze stron częściej dąży do zmian we wcześniej wdrożonych procesach? Czy jako firma FM wskazujecie klientom obszary do rozwoju, czy to oni stawiają przed Wami wyzwania?

Rafał Baranowski: Wiele zależy od indywidualnego podejścia danej firmy. Część klientów, mocno zorientowanych na rozwój, chętnie przyjmuje nasze uwagi i sugestie. Często są to duże międzynarodowe organizacje, które w swoich wartościach mają wpisaną otwartość na zmiany. Podchodzą do relacji partnersko, uważnie nas słuchają i chętnie wdrażają nowe rozwiązania. W takiej relacji mamy poczucie, że nasze zdanie jest istotne dla klienta i że darzy nas pełnym zaufaniem.

Niestety, zdarzają się też klienci nastawieni na formalną relację klient–usługodawca, zamknięci na nasze sugestie, które mogłyby pomóc im w rozwoju. Uważają, że to oni rozdają karty; chcą, aby firma FM koniecznie realizowała ich wizję, grożąc niekiedy przejściem do konkurencji.

Można zauważyć prawidłowość, że ci, którzy mają już ugruntowaną pozycję na rynku, są bardziej otwarci na zmiany, a ci, którzy dopiero raczkują, wychodzą z pozycji siły.

Krzysztof Kogut: Ile osób zatrudniacie i które segmenty rynku są dla Was najbardziej interesujące?

Rafał Baranowski: Obecnie mamy niemal 1300 pracowników i działamy w czterech głównych segmentach: sprzątanie, technika, catering i usługi zintegrowane. Funkcjonujemy na terenie całej Polski, a do swoich usług dołożyliśmy serwis mobilny, który nasi klienci bardzo doceniają. Największym segmentem, który obsługujemy jest bankowość, na drugim miejscu retail, czyli galerie handlowe, a na trzecim – logistyka. Pomijam budynki biurowe, bo chociaż mamy w portfolio kilka ciekawych obiektów w Warszawie, chcemy jeszcze mocniej rozwinąć ten obszar, docierając także do innych lokalizacji. Aktualnie minimalizujemy portfel podwykonawców. Nie dlatego, że nie chcemy i nie lubimy z nimi współpracować, po prostu zależy nam na rozwijaniu struktur wewnętrznych. Mocno postawiliśmy też na digitalizację – tylko w tym roku uruchamiamy trzy aplikacje usprawniające nasze procesy i ułatwiające kontakt z klientami.

Krzysztof Kogut: Aktualnie zajmujecie 61 pozycję pod względem wielkości obrotów na rynku FM w opracowaniu Polski rynek usług FM. Na jakim etapie rozwoju planujecie być w przyszłym roku?

Rafał Baranowski: Pozycja przedstawiona w Polskim rynku usług FM jest trochę myląca, ponieważ pokazuje wyniki finansowe w odniesieniu do jednej spółki. My natomiast prezentujemy wynik skonsolidowany, w Polsce nasza grupa składa się z pięciu spółek specjalizujących się w innych liniach biznesowych. W 2023 roku osiągnęliśmy 124 mln zł obrotu, a w tym roku – tak jak już wspomniałem – celujemy w 135 mln zł. Osobiście marzy mi się pozycja w pierwszej piątce firm FM-owych w Polsce.

Krzysztof Kogut: Jak postrzegasz rynek w kontekście wyzwań, jakie przed nim stoją?

Rafał Baranowski: Uważam, że to rynek sam decyduje o swoim kształcie, jest obiektywnym sędzią, który wskazuje, kto na nim zostanie, a kto nie. Jak można zauważyć, mniejsze firmy, które nie mają dużego zaplecza finansowego i nie potrafią dostosować się do oczekiwań klientów, zamykają się albo zostają przejęte przez większych graczy. Choć konkurencja na rynku cały czas rośnie, coraz częściej w organizacjach stosuje się model outsourcingu, co pozytywnie wpływa na rozwój FM. Zauważyć można też wzrost jakości na rynku. Klienci mają coraz większe wymagania, cały czas podnoszą nam poprzeczkę i sprawiają, że nie możemy stać w miejscu.