Kaowiec na gwałt! – dobrzy community managerowie poszukiwani
KOMENTARZE

Powierzchnie pikują
O tym, że najemcy biurowi zmniejszają zapotrzebowanie na swoje powierzchnie, słyszy się wyraźnie już od jakiegoś czasu. Jednak po ostatnich dość pesymistycznych publikacjach, w których eksperci firmy doradczej Brookfield Partner informują, że najemcy z niektórych branż zmniejszają zapotrzebowanie na swoje przestrzenie nawet o 30-40%, realnie zadrżała mi ręka.
Bo cóż oznacza ten trend dla branży? Z pewnością jej kurczenie w bliższej lub dalszej perspektywie. A to może oznaczać dla dużej części sektora real estate mniejsze zapotrzebowanie na jej usługi i produkty. I choć teraz jeszcze nie odczuwamy wyraźnie efektu przetasowań i rosnącej liczby pustostanów, to trend spadkowy jest ewidentnie dostrzegalny.
Deweloperzy i właściciele obiektów poszukują metod przyciągnięcia pracowników najemców do biur. Po początkowej fazie optymistycznego wprowadzania programów zachęcających do powrotu większość z nich stosowała swoje poczynania, czekając na dalszy obrót spraw.
Trudno się dziwić, niepewność i brak zdecydowanych przepisów nie ułatwia postępowania w tym zakresie. Jednak wysiłki strony właścicielskiej to jedna strona medalu. Prawdziwą batalię o powrót pracownika do biura stoczy pracodawca. Ale czy na pewno?
Nie chcemy wracać… Ale czy powinniśmy?
O tym, że większość pracowników nie chce stałego powrotu do biur, również nie trzeba nikogo przekonywać. Sprawę z tego zdali sobie nie tylko pracodawcy, ale także ich działy administracji, FM i HR, które w drodze głębokiego ankietowania uzyskały wiedzę, że przynajmniej w branżach „nowoczesnych” takich jak IT, BPO, SSC czy bankowość na powrót młodych kadr nie ma co liczyć…
Wszystkie pokolenia, poczynając od X aż do Y i Z, uznają, że praca zdalna to dziś nie benefit, a norma. Zatem powiedzmy to głośno. Jak zaśpiewała Kasia Nosowska – „Powrotów nie będzie”. I z tym należy zacząć się godzić.
Sięgnijmy jednak głębiej i nie chodzi tu o defetystyczne myślenie, a o głębszą analizę stanu obecnego.
Zmiana pracy to zmiana komputera
Nieobecność pracowników będzie miała szerokie reperkusje, które mogą odcisnąć swoje głębokie piętno na naszej komunikacji.
Już teraz zdarzają się przypadki, szczególnie młodego narybku, który… nie wie, co to biuro. Bo i skąd ma wiedzieć, jeśli od trzech lat siedzi przed komputerem we własnym domu, wykonując często powtarzalną pracę dla firm z sektora BPO i SSC. Ich ciągłe zmiany ról lub pracodawców wiążą się jedynie ze zmianą komputera.
Gdzie tu mówić o udziale w społeczności? O współtworzeniu przestrzeni, przeżyciach grupowych, koleżeństwie i doświadczeniach? Oczywiście izolacja nie jest kompletna i totalna. Zdarzają się bowiem 1- 2 dni w tygodniu, kiedy widzimy się w biurze. Jednak to zdecydowanie nie to samo co przed pandemią i trudno tu mówić o realnym współdziałaniu, tworzeniu oraz dla wielu jednak podstawowym wymiarze współistnienia.
Z drugiej strony gloryfikowanie współżycia firmowego i uważanie, że było ono najważniejszym doświadczeniem, w jakim pracownik miał okazję uczestniczyć, okazało się sporą przesadą. Workplace i środowisko pracy to jednak dla wielu nie benefit, a konieczność, bez której da się przeżyć.
Scenariusz bombowy
Załóżmy jednak, że faktycznie następuje koniec pandemii. Wszystko wskazuje na to, że kolejny rok obędzie się już bez formalnych obostrzeń, gdyż właściwie nauczyliśmy się żyć w warunkach izolacji,gdy zaistnieje taka konieczność.
Nie sądzę, by władze decydowały się na stosowanie przymusów, raczej będą odwoływały się do zdrowego rozsądku czy zaleceń, pozostawiając decyzje o formule pracy pracodawcom. Dał temu zresztą wyraz ustawodawca, proponując tzw. lex Kaczyński, który jednak ze względu na zagmatwanie słusznie upadł. Jednak idea tego, by to na pracodawców przenosić kwestie decyzyjności i radzenia sobie w warunkach zagrożenia pandemicznego, zostały głośno wypowiedziane.
Jeśli jednak to do pracodawców miałaby należeć pełnia decyzji, to dlaczego nie założyć, że mogą zadecydować o obowiązkowym powrocie do miejsca pracy?
Czy ten scenariusz jest prawdopodobny? Wydaje się, że mało. Z jednej strony pracodawcom jest na rękę, że mogą ponosić mniejsze koszty z tytułu utrzymania nieruchomości, co swoją drogą pokazuje, jak ważnym składnikiem w bilansie firmy są koszty ponoszone na obiekty fizyczne (według KPMG koszty FM, w tym najmu, to trzeci lub czwarty koszt w organizacjach), a z drugiej ostra walka o talenty sprawia, że nikt nie podejmie zdecydowanych ruchów w obawie przed odpłynięciem talentu do konkurencji.
Część pracodawców skarży się na problemy komunikacyjne, ma problem z uzupełnieniem zasobów i doświadcza spadku jakości i produktywności zespołów. Miejsce, jakiekolwiek by było, budowało jednak pewne przyzwyczajenie i rytm pracy, którego, umówmy się, wielu z nas wrodzonego nie ma i mieć nie będzie.
Oczywiście wirtualizacja pracy ma swoje ograniczenia. Nie da się integrować grup powyżej 20 osób na kamerkach, a dyskusja w ponaddziesięcioosobowej grupie, przerywana ciągłym rozpraszaniem przez komunikatory, znikaniem z telekonferencji lub w ogóle niepokazywaniem się na ekranie absolutnie nie sprzyja budowaniu więzi z projektem, zadaniem czy celem.
Głęboka mobilizacja liderów
Powiedzmy sobie jedno: jeśli z rynku nie zaczną płynąć w trakcie wiosennej odwilży jasne komunikaty, że powrót do biura jest obowiązkowy, czeka nas kolejne lato, jesień i zima i wiosna w rozstroju zespołów i dalszym rozpadem relacji w zespołach.
Kto jednak ma dać sygnał? Deweloperzy i właściciele oraz zarządcy? Wiemy już, że to nie zadziała. To organizacje zewnętrzne, które nie mają przełożenia na zachowania struktur najemców. Ich rola kończy się na zaoferowaniu możliwie atrakcyjnej przestrzeni i spasowaniu jej ze strategią najemcy.
Jednak ich naturalnym przedłużeniem, który rozumie, jak ważna jest fizyczność przestrzeni, są działy administracji, FM i wsparcia. Może w ramach solidarności „przestrzennej” to właśnie te działy powinny zacząć pojawiać się w biurach? To zresztą już się dzieje, jednak bez wsparcia komunikacyjnego oraz „kulturowego” pchnięcia organizacji w kierunku fizycznego wymiaru pracy przez liderów to się nie uda.
O liderach i CEO jeszcze słów kilka. Ich przykład i jednostkowa manifestacja wyboru stylu pracy moim zdaniem byłyby bardzo potrzebne, by dokonać przekroczenia pewnej masy krytycznej, jaka w mojej ocenie wynosi dziś ok. 60% całkowitej sumy załóg. Za ich przykładem mogliby pójść szefowie działów i kierownicy niższego szczebla, którzy razem ze swoimi załogami mogliby zagwarantować pozytywny ruch w kierunku powrotu, a ostatecznie ustanowić zasadę trzech dni w pracy. Fizycznie na miejscu.
Przekonać wielkie głowy
Nieprzekonanego nie przekona nic, jak mawiał mój dziadek. I coś w tym jest, ale faktycznie mam poczucie, że branża real estate zdecydowanie odbiła się od części rynku. Zwłaszcza obszar doradców i konsultingu rynku RE w starciu z liderami rynku IT czy nowych technologii zrozumiał, że część szefów zwyczajnie nie chce powrotu do biur i woli pracę zdalną. Zwrot w kierunku rezygnacji z powierzchni jest tam właściwie nie do odwrócenia.
Pamiętajmy jednak, że na rynku jest cała masa innych podmiotów, która wciąż jest do ugrania. Sądzę zatem, że sektor RE powinien wychodzić z inicjatywą do CEO organizacji innych branż i lobbować za powrotami do biur. I powinny to robić osoby najwyższe rangą:szefowie i cały Csuit naszej branży, aby zyskać posłuch u decydentów.
Nie stanie się to jednak, jeśli nie dojdzie do koordynacji działań, w sektorze którego immanentną cechą jest silne rozproszenie. Koledzy z pokoju redakcyjnego mówią, że mam marzycielski stosunek do życia i że do tego nigdy nie dojdzie, jednak uważam, że jako branża mamy na tyle dojrzałości i środków, by podjąć taką próbę, Jest nam zdecydowanie potrzebna komunikacja pozabranżowa – tego zdecydowanie brakuje np. w takich chwilach, gdzie trzeba przypominać o wartościach, o których z czasem da się zapomnieć.
Benefity, zalety i język korzyści w korzyściach
Na ostatnim spotkaniu Grupy ds. workplace działającej przy Polskiej Radzie Facility Management padło bardzo ważne pytanie. Jak wynagrodzić pracownikom, którzy ze względu na naturę swojej pracy muszą w niej być fizycznie?
Bardzo mnie to uderzyło, bowiem jeszcze dwa-trzy lata temu nigdy nie pomyślałbym, że zwykłe pojawienie się w biurze należałoby w jakikolwiek sposób nagradzać czy rekompensować.
Rzeczywistość jednak silnie się zmieniła i takie pytanie staje się sensowne.
Czy zatem benefit w postaci krótszego dnia pracy nie byłby uzasadniony, chociażby po to, aby zrekompensować dojazd? Czy wyżywienie darmowe – na stałe w i dobrej jakości – nie przyciągnęłoby (zwłaszcza młodych) do biur?
A może finansowy dodatek dla wszystkich chcących pracować fizycznie?
Czy sensowny pakiet funkcji w biurze w postaci stref pracy cichej i głośnej, muzyki w jakości Hi-Fi, przestrzeni do praktykowania jogi, ćwiczeń i ruchu w pracy nie spełniłby oczekiwań osób poszukujacych zmiany i odejścia od nudnej monotonii mieszkania?
A dla osób dojrzalszych – przestrzeń do medytacji, firmowy masażysta na etacie, możliwość zaopiekowania się maluchami czy inspirująca strefa chilloutu. Nie sprawiłoby to, że dwa trzy razy w tygodniu przyjście do pracy stałoby się sensowniejsze niż siedzenie w domu?
A wreszcie odwołanie się do natury pracy! Zacznij, skończ i wyjdź. Pracuj wydajniej w zespole, który Cię potrzebuje. Odwołanie się do celu, jakim jest teamwork oraz uczestniczenie w kreacji projektu, jest wartością samą w sobie. W wielu branżach to podstawa komunikacji.
Ważne jednak, by pakiet benefitów i komunikacja zostały zaplanowane długofalowo, by nie zrażać się, jeśli przez kwartał nic one nie zmienią. To proces, który należy zacząć i to jak najszybciej.
KAO-wiec na gwałt
A jeśli do tego dołożymy liderów społeczności, którzy zaoferują Spotkanie, wyjście, inicjatywę, wspólną przestrzeń wymiany poglądów i zamoderują firmową rzeczywistością przy wykorzystaniu narzędzi cyfrowych i fizycznych? Oczywiście taka osoba funkcyjna, której etatową rolą będzie takie zadanie, to nie mój wymysł. To już się dzieje. Wiele firm ma community managerów, happiens managerów czy w asystentów, którzy mogliby pełnić taką funkcję przy szerszym mandacie swojej organizacji i szefów w ramach jednej spójnej strategii powrotu.
Działacz kulturalno-oświatowy w PRL miał proponować rozrywkę i tutaj w tej funkcji również o to chodzi, ale nie tylko. Chodzi także o to, by być w kontakcie, by osoby, które mają mniejsze szanse na codzienny kontakt fizyczny z drugą osobą, miały na to szansę.
Ale nie w sposób wymuszony czy napiętnowany. To nie jest jakaś akcja ratowania odludków nieradzących sobie z rzeczywistością. To próba zadzierzgnięcia na nowo relacji i odtworzenia czegoś, co miało swoją wartość. Nie wrócimy już do tego, co było – to pewne. Ale też chyba nikt już tego nie oczekuje. Ani szefowie, ani pracownicy nie chcą dokonać zamachu na świętą wolność ome office’u. Warto jednak zachować to, co wartościowe z poprzedniego systemu, i połączyć to z nową konstrukcją psychologiczno-emocjonalną, która narodziła się podczas pandemii, i zdefiniować na nowo.
Wszystko po to, by wyrwać się z tego marazmu i wprowadzić nieco więcej dynamizmu, który pompował nam krew w żyłach.
Za nasze zespoły i powrót do normalności!
Za zdrowie fizyczne i psychiczne!
Za lepszą pracę u podstaw!
a w końcu –
za niski vacancy rate nasz i wasz!