Zalpha a srebrne tsunami

Pracując w piramidzie

Obecnie w pracy spotyka się aż pięć generacji pracowników tworzących tzw. kapitał ludzki, składający się na piramidę pokoleń:

• Pokolenie Baby-Boomers – to osoby urodzone w latach 1949–1963;
• Pokolenie X – osoby urodzone między 1964 a 1979 rokiem;
• Pokolenie Y – osoby urodzone w okresie pomiędzy rokiem 1980 a 1994;
• Pokolenie Z – generacja  najmłodsza, obejmująca osoby urodzone po 1995 roku;
• Pokolenie A (Alpha) – urodzone po 2010 roku.

Zalpha to natomiast mikro-pokolenie na styku dwóch najmłodszych generacji (Alpha i Z). Zdefiniowane zostało przez dwa występujące po sobie wydarzenia: pandemię COVID-19 oraz wojnę na Ukrainie. Doświadczyło zatem dwóch poważnie stresujących czynników mających wpływ nie tylko na ich edukację czy wymiar społecznego funkcjonowania, lecz także na to, jak finalnie ukształtuje się jego podejście do sposobów pracy.

Zrozumieć alfazetki i oldbojów

To pokolenie, dla którego praca stacjonarna straciła sens na rzecz zdalnych narzędzi i technologii. To także pokolenie, które nie zna życia bez internetu i nie doświadczyło analogowych czasów, zatem siłą rzeczy nie uczestniczy dziś w dyskursie o przewadze wymiaru fizycznego miejsca pracy nad cyfrowym.

Rozumie natomiast i świetnie porusza się w przestrzeni nowych mediów, pozostając pod ich silnym wpływem. To również grupa aktywna zawodowo i mikrogeneracja mająca obecnie (2023) 28 lat, która jest biegła technologicznie, a wraz z młodszym pokoleniem Alpha właściwie nigdy nie odłącza się od sieci…

Po drugiej stronie mamy pokolenia: powojennego Baby Boomers (49–63), z których większość jest już w wieku emerytalnym i wygasza aktywność zawodową, X (64–79) będące pokoleniem PRLu i powolnego wzrostu gospodarczego, często uznawane za pokolenie buntowników, a  wreszcie pokolenie Y (80–94) stanowiące szczyt liczebności polskiej populacji.

I to właśnie z tych 3 pokoleń powstanie  srebrne tsunami, które – według danych GUS – uderzy w Polskę na przełomie lat 2045–2049. To właśnie wtedy populacja 30-latków wynosić będzie mniej więcej połowę tego (350 tys.), co 70 latków (553 tys.) przy populacji liczącej około 34 miliony Polaków.

Aby zrozumieć różnice, warto uzmysłowić sobie, iż obecnie (w roku 2023) 70 i 30-latków jest mniej więcej po równo –  480 tysięcy przy populacji 37,9 miliona.

Konsekwencje silver tsunami

Srebrna fala niesie za sobą wiele konsekwencji dla społeczeństwa. Przede wszystkim i co najważniejsze: ubytek młodszych pracowników. Trzeba będzie ich kimś zastąpić, z pewnością będą to imigranci zarobkowi, przybywający do Polski na ogromną skalę, a włączanie ich w struktury wszystkich organizacji będzie akceptowalne i na porządku dziennym.

Z punktu widzenia systemu zdrowotnego i emerytalnego, zróżnicowane systemy mogą wywoływać gigantyczne napięcia społeczne. W końcu nadmierna ilość emerytów i konieczność finansowania ich potrzeb z bieżącej działalności młodych może zniechęcać do produktywności i innowacyjności, co będzie hamowało dalszy rozwój społeczeństwa. Finalnie systemowi grozi bankructwo, a to może wywołać niekontrolowany łańcuch zdarzeń – z wojnami włącznie.

Ale silvertsunami nie będzie tylko zmianą ilościową… pociągnie za sobą zmianę jakości. Wyobraźmy sobie kluby pełne 70-latków, senioralne dzielnice pełne udogodnień dla dojrzałych czy kompletną zmianę zachowań konsumenckich, a co za tym idzie – sfery reklamowej.

Zmiana zachowań i nawyków wpłynie  na nas w niezwykły sposób, być może wszystko stanie się nieco wolniejsze, bardziej przystępne i dostępne, a zarazem zrozumiałe. Przestrzeń społeczna będzie inna, nastawiona na zwalczanie samotności, zaś administracja stanie się otwarta i pełna programów społecznych.

Sporym wyzwaniem będzie utrzymanie starszych osób w należytej kondycji i zadbanie o ich szczególne potrzeby, na które trzeba będzie odpowiedzieć nie tylko koncepcją kultury pracy, lecz także udogodnieniami i odpowiednią infrastrukturą budowniczą, technologiczną i komunikacyjną.

Nie mówię tu tylko o zbliżeniu usług społecznych i skróceniu odległości między usługami, i takiej organizacji przestrzeni, aby była ona maksymalnie dostępna, ale przede wszystkim o zaprojektowaniu nowych relacji biznesowych w oparciu o wyartykułowane potrzeby.

Więcej aktywności 

Znacznie wydłużona aktywność starszaków – a tym samym intensywność ich życia – nie sprawi jednak, że będą bardziej eksponowani na młodość. W 2050 roku, przy dwukrotnej przewadze osób starszych, i tak mają mniejsze szanse  na relację z młodymi niż  dzisiejszy, przeciętny 70-latek. Pokolenie silver będzie musiało dostosować się nie tylko do młodych, lecz także zrozumieć ich perspektywę i ponownie wejść w rolę młodego pracownika (co finalnie może okazać się łatwiejsze niż sprostanie powszechnym relacjom z rówieśnikami, ich ograniczeniami, obawami i silnymi przyzwyczajeniami).

Wyzwaniem jest zatem znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób powinno się funkcjonować z obecnym pokoleniem, by móc przeżyć srebrne tsunami razem. Przeciętny pracownik organizacji ma dziś przeważnie jedynie wyobrażenie tego, w jakim otoczeniu wiekowym przychodzi mu działać, a większość organizacji nie posiada konkretnej strategii łączenia pokoleń, pozostawiając naturalną relację: uczeń–mistrz dziełu przypadku.

To jednak ogromne pole do zagospodarowania, pozwalające zaspokoić naturalną,  ludzką i społeczną potrzebę wzajemnego wspierania się w tym, w czym dane pokolenie ma największe ograniczenia, ale i zasoby. W przypadku młodych będzie to niskie doświadczenie życiowe – zawodowe i społeczne, a u starszych: niska świadomość technologii, rozwiązywanie problemów czy chociażby potrzeba kontaktu. Taka wymiana byłaby dla obu stron czymś pozytywnym i obopólnie korzystnym.

Pomysł nie jest zresztą nowy. Łączenie domów senioralnych i domów dziecka jest dziś coraz częstszą praktyką w społeczeństwie i edukacji wczesnoszkolnej. Korzyści z domów międzypokoleniowych są dziś ogromne – dzieci napędzają swoją energią starszych, przez co stają się oni zdrowsi, bardziej pogodni oraz wzrasta ich kondycja psychiczna, młodsi z kolei uczą się empatii, poznają starsze pokolenia i doświadczają naturalnego zainteresowania.

Dla obu stron to obopólna korzyść, choć zorganizowanie takiej usługi nie jest łatwe, a jej upowszechnienie w znacznej mierze zależy od pokonania uprzedzeń i stworzenia przyjaznych warunków dla obu stron.

Czy wprowadzenie podobnego modelu współegzystencji do miejsca pracy przyszłości będzie możliwe? Z pewnością jakaś forma usystematyzowanego współprzebywania będzie niezbędna, by odpowiedzieć na potrzeby czasów.

Technologiczny pomost 

Nie wiemy obecnie, w jaki sposób skutecznie przyciągać pracowników do biur. Wielu z nas zwyczajnie zwątpiło w sensowność udziału we wspólnej przestrzeni i uczestnictwa w życiu swojej firmy. Wolimy oszczędzać czas na dojazdach, pracować w swoim tempie, spożywać posiłki w dowolnym momencie  i reglamentować dostęp do swojej sfery, wykluczając z niej to, co uważamy za bezsensowne lub mało produktywne.

Technologia stała się nie tylko pomostem, po którym “przychodzimy” dziś do pracy, lecz także murem, który oddziela nas od grupy.  Jednak narracja o konkurencyjności obszaru cyfrowego i fizycznego miejsca pracy stopniowo ulega zmianie i częściej mówimy już o komplementarności tych dwóch sfer i próbie znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zdobyć doświadczenie odpowiadające potrzebom naszych czasów.

Angażujące, ale nie przymuszające. Wspierające kreatywność i umożliwiające pracę w skupieniu. Zaspokajające potrzeby społeczne, jednak respektujące indywidualność. Pozwalające kreować liderów, a nie managerów. W końcu  wspierające również efektywność, lecz  szanujące granice pracowników. Hybrydowe doświadczenie będące głębokim połączeniem tych dwóch światów.

Sądzę, że dzisiejsze przestrzenie pracy to jednak w większości namiastki prawdziwych hybryd przyszłości. Nawet najlepsze dzisiejsze biura wciąż są  nieprzystosowane do tak wielorakiego i wieloaspektowego łączenia zespołów. A przyznać należy, że potrzebujemy biur głęboko przemyślanych.

Inkluzywne zarówno dla cyfrowych nomadów, jak i dla tradycyjnych pracowników ceniących sobie bezpośrednie relacje.

Pozwalających uczestniczyć w spotkaniach osobom z fobiami społecznymi, mającymi gorszy dzień, nie mogącymi ze względów rodzinnych czy  zdrowotnych brać udziału w spotkaniach, a także umożliwiającymi regularną pracę w grupie i w samotności i skupieniu.

Myślę, że dzisiejsze pokolenie Zalpha jest świetnym przykładem generacji, która – ze względu na swoje doświadczenia – będzie w stanie za kilkadziesiąt lat stać się tym, które umożliwi zbudowanie mostu międzypokoleniowego. Takiego, które ze względu na swoje doświadczenia, obawy, jak również oczywiste spostrzeżenia będzie w stanie nawiązać kontakt z młodszymi i umiejętnie poprowadzić je przez meandry kultury pracy, która do tego momentu ulegnie zdecydowanej transformacji.

Również wysoka ekspozycja pokolenia Zet Alpha na trudne doświadczenia z jednej strony niepewności wywołanej przez wojnę na Ukrainie, a z drugiej odcięcie od relacji z rówieśnikami w szczytowym momencie pandemii wpłynęły na wzrost poziomu empatii w tym pokoleniu. Myślę, że poprzez to doświadczenie będą w stanie o wiele lepiej konsumować pomoc i wsparcie jakie otrzymają od młodszych generacji. Jednak, by mogło do tego dojść, już teraz powinny zarysowywać się nowe modele kultury organizacyjnej nastawione na współpracę międzypokoleniową i utrwalenie tego wzorca w DNA firm. A stąd już prosta droga do prawdziwego biura wielopokoleniowego – czego sobie i Państwu życzę!